Премирование работников на предприятиях

 

3 Мероприятия  по совершенствованию премиальной  системы СООО "АкваТрайпл"

Действующая система не ориентирована на сотрудничество, поэтому я предлагаю: систему  оплаты труда нужно превратить в  систему поощрения качества и  производительности. Использовать принцип  долевого участия работников в доходах  предприятия, что материально заинтересует трудящихся. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система  инвестирования в качество рабочей  силы. Для этого, я предлагаю следующие  мероприятия:

1. Объявление конкурса на вакансии супервайзеров из рядов торговых представителей, по результатам качественной работы за предыдущий месяц.
2. Формирование команд торговых представителей во главе с супервайзером (который уже был выбран, по результатам конкурса), который будет контролировать их работу. Так как в отделе продаж компании "АкваТрайпл" работает 21 торговый представитель, целесообразно разделить их на три команды, по 7 человек (6 торговых представителей и один супервайзер). В этом случае торговый представитель будет мотивирован не только повысить свою производительность труда, но производительность команды, в которой он работает. А так же это мероприятие даст стимул к тому, что более опытные участники команд станут делиться опытом и знаниями в области продаж, что в итоге положительно скажется на квалификации менее опытных участников.
3. Создание системы оценок команды. Оценки эффективности должны выставляться ежедневно, по следующим критериям:

• Объем реализованной продукции;

• Количество проведенных промо - и рекламных акций;
• Расширение клиентской базы;
• Качество отслеживания дебиторской задолженности;
• Дисциплина.

Ежедневно каждая команда оценивается менеджером по продажам, по всем критериям, по 5 бальной  шкале. По 1 баллу за выполнение каждого  критерия:

 

Таблица 3 – Оценка работы команды торговых представителей

 

За выполнение плана на день	1-2 балла в зависимости от % выполнения (менее 80% - 1 балл, более 80% - 2 балла)
За подключение новых клиентов к промо-акциям	По 1 баллу
За заключение нового договора на поставки	По 1 баллу
Качество отслеживания дебиторской  задолженности	За 100% возврат задолженности – 1 балл, за не возвращение задолженности  более чем на 3 дня – минус 2 балла
Дисциплина	За опоздание на планерку  - минус 1 балл Нарушение правила «6 гудков», (торговый представитель должен ответить на звонок в течение 6 гудков) – минус 2 балла

 

Примечание: источник – собственная разработка

 

Организовать  эту процедуру следует таким  образом, что бы результаты были постоянно "на виду" у команд, и стимулировали  их к повышению оценок. Итоги подводятся, ежемесячно. По результатам "конкурса", лидирующая команда получает бонус  в виде материального поощрения  на конец месяца. Размер бонуса должен соответствовать результатам производительности труда лидирующей команды. Предположим, что средняя оценка эффективности  работы команды - лидера составляет 4,0, следовательно, каждый участник команды  получает кратную премию в размере 2 800 000 руб. в месяц, в то время как остальные команды не получают никакой премии. Это в своем роде является жесткой мерой, но способствует конкуренции, развивает командный дух.

Теперь  рассчитаем оценку этой новой системы  премирования.

Новый фонд оплаты труда торговых представителей составит:

 

ФОТ = 4 500 000*21 + 7* 2 800 000 = 114 100 000 руб.

 

Рассчитаем  эффективность предложенного мероприятия. Для этого сравним фонд оплаты труда, включающий премии, до и после  предложенных мероприятий.

Абсолютная эффективность (Эабс) новой системы премирования:

 

ФОТ₀ - ФОТ₁= Эабс

Эабс = 119 700 000 – 114 100 000= 5 600 000 руб.

 

Рассчитаем  относительную эффективность новой  системы:

 

ФОТ₀ \ ФОТ₁ = Эотн

Эотн = 119 700 000 \ 114 100 000 = 104, 9 %

 

Таким образом, при новой системе премирования мы экономим 5 600 тыс. руб. или затраты на оплату труда сократятся на 5 %. В принципе, 5 600 тыс. руб. – это всего лишь 0,5 % от чистой прибыли, но благодаря данному предложению предприятие сможет немного сократить свою статью затрат на оплату труда и у сотрудников появится стимул к более продуктивной работе, они будут соревноваться, и  в итоге вырастут объемы реализации.

Рассмотрим  систему премирования рабочих, контролирующих разлив напитков по емкостям. Как отмечалось ранее, на данном предприятии наблюдается  разобщение работников. И необходимо разработать такую систему премирования, которая будет объединять и в  то же время мотивировать сотрудников  работников работать на себя.

Для этого предлагаю разработать  такую систему, при которой все  рабочие, контролирующие разлив одного номенклатурного ряда объединялись в команду. На данном предприятии  6 номенклатурных ряда:

1. Холодные чаи «чайная прохлада»,
2. Сокосодержащие негазированные напитки «Соччи»,
3. Цветные напитки,
4. Минеральная вода «АкваТрайпл»,
5. Минеральные и питьевые воды ТМ «Кстати»,
6. Напитки на подсластителе «Фонтана».

Тогда выделим 6 команд (каждая команда соответствует одному номенклатурному ряду). Для каждой из них ставится задача перевыполнить план по своей продукции на 10 %. Если команда перевыполнила план на 10 % то она выходит в лидеры. Потом согласно проценту перевыполнения выбирается победитель. В команде-победителе производится дальнейший анализ, но уже по отдельно взятым рабочим. Рабочий, максимально перевыполнивший план, получает премию в размере 2 500 000 руб. Таким образом, из 42 рабочих, контролирующих разлив на данном предприятии, выбирается один.  При старой системе премирования каждый перевыполнивший план получал премию в размере 500 000 руб., а при новой только один рабочий получает премию. Для остальных эта система выглядит непривлекательной, поэтому следует установить минимальный порог премии за перевыполнение плана в размере 250 000 руб., т.е. в два раза меньше при старой системе, но у каждого из них появится возможность получить премию в размере основной заработной платы.

Рассчитаем показатель фонда оплаты труда при введении данного предложения.

1. По данным предприятия за декабрь 2012 года, 27 человек перевыполнили план:

 

Пр = 27 * 250 000 = 6 750 000 руб.

 

2. Один рабочий, победивший в программе получает премию в размере 2 500 000 руб.
3. 15 рабочих выполнили месячную норму работы и их заработная плата равняется окладу, т.к. ни по одному из условий премии им не могут быть начислены:

 

ФОТ₁ = 15 *  2 500 000 = 37 500 000 руб.

 

4. Рассчитаем затраты на оплату труда рабочих, перевыполнивших план:

 

ФОТ₂ = 27 * 2 500 000 + 6 750 000 = 74 250 000 руб.

 

Тогда фонд оплаты труда рабочих, контролирующих разлив напитков, равен:

 

ФОТ = 74 250 000 + 2 500 000 + 37 500 000 = 114 250 000 руб.

 

Новая система премирования в первую очередь будет способствовать развитию «командного духа» - выбор команды-победителя, но, в то же время направлена на индивидуальное стимулирование.

Определим абсолютную и относительную  эффективность системы премирования:

Абсолютная  эффективность (Эабс) системы премирования:

 

ФОТ₀ – ФОТ₁ = Эабс

Эабс = 120 375 000 – 114 250 000 = 6 125 000 руб.

 

Относительная эффективность (Эотн):

 

ФОТ₀ \ФОТ₁ = Эотн

Эотн = 120 375 000 \ 114 250 000 = 105, 4 %

 

Из данных расчетов видно, что при  введении предложенных мероприятий  на предприятии будет экономия статьи затрат на оплату труда в 6 125 000 руб. или расходы снизятся на 5 %.

Я проанализировала две категории  работников (63 человека), но если предположить, что при новой системе премирования затраты на оплату труда 63 человек сократятся на 11 725 000 руб., то, допустим, в среднем на человека приходится 186 110 руб. сокращения доли расходов. Тогда среднее сокращение затрат на оплату труда при применении предложенных мероприятий составит при штате СООО «АкваТрайпл» в 716 человек 133 254 760 руб.

Это еще раз доказывает эффективность  предложенных мероприятий.

Таким образом, сравнив при помощи показателей оценки эффективности системы премирования затраты на оплату труда до и после введения предлагаемых мной мероприятий, можно заметить, что новая система более выгодна компании "АкваТрайпл". Новые системы премирования для рассмотренных категорий работников принесут более значимый экономический результат, а с точки зрения работников – заинтересуют их в получении более высокой премии, пусть и более рисковой. Также благодаря нововведениям появится «корпоративный дух» за коллег, но в то же время каждый сотрудник будет стараться за себя.

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Под премированием  понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка  в целях поощрения достигнутых  успехов по работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Вместе с тем премирование служит важным средством выражения признания  и одобрения заслуг премируемого лица со стороны общества, трудового  коллектива, стимулом для улучшения  работы других членов коллектива.

Общее понятие  премирования работников принято подразделять на два более узких понятия: премирование как поощрение, предусматриваемое  системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне систем оплаты труда.

Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии определенному кругу  лиц на основании заранее установленных  конкретных показателей и условий  премирования. Круг лиц, подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий (конкретные по каждой профессии, должности или их предельные размеры) предусматриваются в положениях о премировании. На основании таких  премиальных положений у работника  при выполнении и показателей  и условий премирования возникает  право требовать выплату премии, а у организации - обязанность  уплатить премиальную сумму.

Идеальная система премирования должна отвечать следующим условиям:

1)Мотивировать  работников;

2Контролировать  деятельность;

3)Мотивировать  на правильное обращение с  клиентами (в случае с торговыми  представителями);

4)Быть  настолько хорошей, чтобы привлекать  и удерживать компетентных сотрудников

5)Предоставить  работнику возможность заранее  знать, насколько величина зарплаты  зависит от его усилий и  сколько он может заработать

6)По времени  соответствовать ожиданиям работника

7)Насколько  возможно адекватно соотноситься  с усилиями сотрудников

8)Производить  "естественный отбор" наиболее  трудолюбивых и способных

9)Простота  в понимании

10)Быть  справедливой

11) Разрабатываться  руководством компании с учетом  мнений, предложений работников  организации.

Проведенное исследование показывает, что система  премирования не только стимулирует  работника трудиться лучше и  относиться к работе как к способу  заработка денег, но и учит уважать своих коллег, добросовестно относиться к порученному заданию, помогает поддерживать «корпоративный дух». И если на СООО «АкваТрайпл» попытаться ввести предложенные мною мероприятия, то будет небольшое снижение затрат на оплату труда и будет развиваться «коллективный дух» за своих коллег, но в тоже время каждый будет трудиться на благо себя.  И естественно, за счет желания получить максимальную премию, все сотрудники будут стараться качественно выполнить и даже перевыполнить план, что приведет к повышению производительности труда, которая в 2012 году немного упала.    

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Адамчук, В.В., Ромашов, О.В., Сорокина, М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — Минск: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.
2. Алексеенко, Л.Ф. Рекомендации по организации заработной платы – Минск: НИИ труд, 2006.
3. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации// Управление персоналом, 2002. - № 1 - 50-52 с.
4. Арасланова, A.M., Юнусова, Р.Я. Вопросы теории и практики премирования в промышленности -  Пермь, 1975. -  171с.
5. Владимирова, Л. П. Экономика и социология труда: Учебное пособие. - Москва: Дашков и Ко, 2002. - 300 с.
6. Глушанов, В.Н., Кривцов, В.И. Управление персоналом: от факторов настоящего к возможностям будущего.  – Минск: Технопринт, 2011. – 386с.
7. Колосова, Р.П., Василюк, Т.Н. Экономика персонала. – Москва: ИНФРА-М, 2009. – 199 с.
8. Леонова, И.Р. Оплата труда по результатам. Необходимые условия и противопоказания к внедрению // Управление компанией, 2003. - № 8 - 41-44 с.
9. Минин, Э.В. Заработная плата: вопросы и ответы. - Новгород.: Профиздат, 2003. - 382 с.
10. Нехорошева, Л.Н. Экономика предприятия. – Минск: БГЭУ,2008. – 719 с.
11. Никифорова, А. А. Влияние заработной платы на эффективность производства// Труд за рубежом. - 1995. – №4.
12. Одегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г. Экономика персонала. Часть I. Теория. – Москва: Альфа-Пресс, 2010. – 1056 с.
13. Пряжников, И.С. Мотивация трудовой деятельности. Зарубежный опыт: учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – Москва: Издательский центр «Академия», 2011. – 168 с.
14. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - Минск: ООО «Новое знание», 2001.
15. Слезингер, Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. - Москва: Финансы и статистика, 2005. - 333 с.
16. СООО «АкваТрайпл». [Электронный ресурс] / Официальный сайт СООО «АкваТрайпл». – Режим доступа: http://www.aquatriple.by/ – Дата доступа: 12.05.2013.
17. Шомов, Е.М., Читов, В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер - 2005. -  № 11. - 53-58с.
18. Чемеков, В. А. Оплата, мотивы и стимулы труда // - Человек и труд. – 2001. - №5.