Основные понятия организационно-управленческого потенциала

 

 

После определения сильных и слабых сторон, влияния на них угроз и возможностей, определяются проблемные элементы и процессы в работе предприятия.

2 Этап. Определение проблемных  элементов, как соотносятся с  целями организации, выявляется  их зависимость. Данную работу  можно выполнить с помощью  следующего шаблона.

Таблица 2.2.3.

Соотношение целей предприятия и существующих проблем

Проблемное поле Цель предприятия	Проблема № 1	Проблема № 2	Проблема № 3
Цель № 1
Цель № 2
Цель № 3

 

  В результате соотношения целей предприятия и существующих проблем определяется, например:

• Влияние проблемы на цель во временном факторе достижения, т.е. будет ли достигнута цель в отведенное время с учетом внутренней дезорганизации процесса или элемента.

• Влияние проблемы на цель в денежном выражении.

С учетом поставленных целей можно добавить необходимые зависимости.

После определения элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации, а также анализа имеющихся ресурсов для работы, управленцы компании фиксируют инструменты для оценки элементов организационного потенциала предприятия. Это есть 4 этап оценки производственного потенциала5. В рамках  происходила оценка следующих элементов:

• Организационная культура.

• Управленческий потенциал.

• Система управления.

• Личностный потенциал руководства.

Для оценки потенциала организационной культуры предприятия  используется концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценка производится по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, суммируется их по следующей формуле:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In,                                  (1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Однако при таком формате работы существует проблема, вокруг которой ведутся споры: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?

Лучшее решение этой проблемы – «погружение» в культуру организации, когда исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации.

 имеет очень серьезный  подход к оценке управленческого потенциала. В этой связи в компании применяется сразу два метода для оценки.

Задачей первого метода оценки является определение категории управленца. Данный метод используется с июля 2009 года. Он был предложен одним из московских консультантов по управлению в период работы с .

Таблица 2.2.4.

Матрица определения категории сотрудника

(заполняется  руководителем на каждого подчиненного)

	«Звезда»	А	В-1	В-2	В-3	С
Создание конкурентных преимуществ: — инициатор создания КП, — участник создания КП	Х
	Х	Х
Создание премиальных случаев: — неоднократно, — единично	Х	Х
		Х
Участие в ВЦГ: — инициировал создание реальных ВЦГ, — возглавляет ВЦГ, — участвует в ВЦГ	Х	Х
	Х	Х
			Х	Х
Новшества: — предложил более двух принятых и значительных улучшений, — предложил незначительные улучшения	Х	Х	Х
			Х	Х
Исполнительность: — берет на себя дополнительные обязанности помимо успешного исполнения служебных функций, — безукоризненно и самостоятельно исполняет свои функции, — исполняет свои функции  только в рамках «от» и «до» под контролем руководителя	Х	Х	Х	Х
				Х
					Х
Для руководителей: подготовил лидера, имеет полноценного заместителя, сформировал эффективную команду	Х
	Х	Х
	Х	Х	Х

 

Примечания:

а) руководитель обводит кружочками те крестики, которые характеризуют деятельность конкретного подчиненного за год;

б) под «премиальным случаем» понимается особое достижение сотрудника (в рамках его функций или вне них), которое было отмечено премией или представлено к ней.

«С» неудовлетворительное исполнение функций в течение двух-трех месяцев.

«В-3» достаточная исполнительность своих обязанностей, положительная реакция на замечания и задания руководителей.

«В-2» кроме соответствия «в-3» предлагает улучшения в своей работе и применяет их (в той мере, в какой это от него зависит).

«В-1» кроме соответствия «в-2» предлагает ценные улучшения в работе своих подразделения, бизнес-процесса  + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи и успешно решает их. 

«А» кроме соответствия «в-1» предлагает ценные  улучшения в масштабе компании + принимает на себя новые функции, берется за новые задачи, значимые для компании в целом + создает конкурентные преимущества.

«Звезда» кроме соответствия «а» предпринимает прорывные инициативы стратегической значимости с наивысшей оценкой президента компании.

Дополнительно, один раз в полугодие заполняется следующая форма оценки управленческого состава.

Таблица 2.2.5.

Форма оценки управленческого состава

ФИО	Ответственность и самостоятельность в рамках своей компетенции	Умение работать с клиентом	Обязательность в отношениях	Широта профессиональных знаний	Умение работать со своими сотрудниками	Всего
	50	30	30	30	20	160

 

На основе полученной информации об организационном потенциале предприятия появляется возможность выработать решения по совершенствованию деятельности консалтинговой компании (Завершающий этап). Однако при анализе существующей системы на предприятии возник вопрос: с какой периодичности необходимо проводить оценку потенциала на подобных компаниях? В этой связи были предложены следующие рекомендации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание № 3- Провести анализ доходов и расходов ОАО «Рубин» проведем по данным отчета о прибылях и убытках. Анализ состава, структуры и динамики доходов и расходов обобщим в таблице 5.

 

Таблица 5-Состав, структура и динамика доходов и расходов

№ п/п		Показатель	Отчетный год		Прошлый год		Изменение(+,-)
			Сумма,  тыс.руб.	% к итогу	Сумма, тыс.руб.	% к итогу	Сумма, тыс.руб.	% к итогу
1	Выручка (нетто)		1670760		1233280		437480
2	Проценты к получению		33580		39400		-5820
3	Доходы от участия в других организациях		–		–		-
4	Прочие операционные доходы		10275		12900		-2625
5	Внереализационные доходы		25760		26420		-660
6	Всего доходов		1740375		1312000		428375
7	Себестоимость продукции		1503684		1140784		362900
8	Управленческие расходы		50040		29970		20070
9	Проценты к уплате		28640		15600		13040
10	Прочие операционные расходы		19206		4296		14910
11	Внереализационные расходы		34236		21136		13100
12	Налог на прибыль и иные аналогичные платежи		10111		14800		-4689
13	Всего расходов		1645917		1226586		419331
14	Превышение доходов над расходами		94458		85414		9044

 

 

1 Провести анализ доходов

Анализ информационных сведений о доходах ОАО «Рубин»за отчетный и предыдущий годы проведем по данным табл. 1.1. На основе произведенных расчетов можно сказать, что доходы организации увеличились на 437480 тыс. руб. (1670760 тыс. руб. - 1233280 тыс. руб.). Наибольший удельный вес в доходах занимает выручка (нетто). Остальные доходы составляют менее 4% по каждой статье доходов в общей сумме за отчетный год приходится лишь 0,42%.

3. Провести анализ расходов

Расходы организации (табл. 1.2.) увеличились на 1907 тыс. руб. Так, себестоимость проданных товаров и продукции, выполненных работ и предоставленных услуг в 2011 г. составила 84,62% от общей суммы расходов; коммерческие расходы - 13,6%; прочие расходы - 1,09%, а в 2012 г. соответственно 84,3, 13,64 и 0,77%, что свидетельствует об увеличении доли коммерческих расходов (+ 0,04 пункта) и сокращении себестоимости (- 0,32 пункта) и прочих расходов (-0,32 пункта).

3. Заполнить таблицу

4. Сделать выводы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех современных организаций все в большей мере зависит от своевременной работы по оценке эффективности организационного потенциала предприятия. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Потенциал организации является комплексным понятием, которое зависит от многих факторов и характеризуется системностью.

Оценка эффективности организационного потенциала предприятия формируется на основе всех доступных показателей деятельности организации. В их числе показатели по персоналу, имеющимся ресурсам, производству, управленческому потенциалу, организационной культуре.

На сегодняшний день существует много способов по оценке элементов организационного потенциала для предприятий действующих на рынке товаров. С большей трудностью при оценке сталкиваются предприятия сферы услуг. Такими трудностями является, например сложность оценки человеческого потенциала, в нашем случае он играет роль «товара». Тем не менее человеческий потенциала, потенциал организации сферы услуг поддается оценке и  может послужить хорошей мотивацией для проактивной деятельности предприятия с учетом результатов анализа организационного потенциала предприятия.

Полученные результаты, выводы и рекомендации могут быть использованы в управлении организациями, осуществляющими консалтинговую деятельность.