Конкурентоспособность предприятия: особенности оценки, основные факторы и пути ее повышения

10. Ни в одном известном  определении не упоминается о  том, что конкурентоспособность  должна быть достигнута без  ущерба окружающим.

Предприятие может повысить свою конкурентоспособность, например, путем уклонения от налогов, экономя  средства на природоохранные мероприятия, снижая заработную плату работникам и т. д. Конкурентоспособность, достигнутая  с ущербом внешней и внутренней среде, недолговечна, так как рано или поздно приходит «час расплаты». Проведенный анализ литературных источников в исследуемой области позволяет  заключить, что общепринятого, удовлетворяющего всех участников рыночных отношений и способствующего к разработке методов решения стоящих перед ними управленческих задач определения конкурентоспособности предприятий нет.

Требуется такая формулировка термина «конкурентоспособность предприятия», которая имела бы управленческую направленность; устанавливала бы взаимосвязь  этого понятия и его содержательных элементов с другими категориями  предметной области; указала бы направление  к разработке метода оценки уровня конкурентоспособности предприятия; позволяла бы вести оценку независимо от временных рамок; открыла бы путь для дальнейших исследований в данном направлении и была бы лишена тех  недостатков, которые приведены  выше.

Конкурентоспособность предприятия  ярко проявляется в следующих  четырех признаках:

1) потребители довольны  товарами и готовы купить повторно  продукцию этой фирмы (потребители  возвращаются, а товары нет);

2) общество, партнеры, государственные  и социальные институты не  имеют претензий к фирме; 

3) акционеры довольны  положением дел на фирме, величиной  дивидендов;

4) работники довольны  своим положением и гордятся  своим участием в деятельности  фирмы, а посторонние считают  за честь трудиться в этой  фирме. 

Для того чтобы стать конкурентоспособным, предприятию необходимо:

— обеспечить конкурентоспособность  выпускаемой продукции в целевых  сегментах рынка;

 — повысить конкурентный  потенциал предприятия до уровня  лучших производителей отрасли. 

Этот показатель характеризует способность предприятия в настоящем и в будущем разрабатывать, изготавливать, сбывать и обслуживать товары, превосходящие по качеству и цене аналоги.

Высокий конкурентный потенциал  – залог преуспевания организации  в будущем. Успех на рынке товаров  сегодня не гарантирует предприятию  успех в будущем, так как конкурентоспособность  – показатель динамичный, поэтому  она должна изучаться к конкретному  моменту времени с учетом изменений  рыночной конъюнктуры.

С учетом вышеприведенных  замечаний было сформулировано следующее  определение: «конкурентоспособность предприятия – это оцененное субъектами внешней среды его превосходство на выбранных сегментах рынка над конкурентами в данный момент времени, достигнутое без ущерба окружающим, определяемое конкурентоспособностью его конкретных товаров и уровнем конкурентного потенциала, характеризующего способность в настоящем и будущем разрабатывать, изготавливать, сбывать и обслуживать товары (услуги), превосходящие по критерию цена/качество аналоги».

Данное определение подчеркивает следующие аспекты конкурентоспособности предприятия:

конкурентоспособность для  целей общественного суждения оценивают  внешние субъекты;

оценка ведется на сегментах  рынка, где присутствует предприятие;

конкурентоспособность –  это превосходство над конкурентами, то есть сравнительная категория;

оценка ведется в конкретный момент времени, и могут использоваться фактические и прогнозные показатели; конкурентоспособность интегрирует  два комплексных показателя:

конкурентоспособность товара и конкурентный потенциал предприятия  в целом. Здесь под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем превосходство его по качеству и цене над аналогами в определенный момент времени, в конкретном сегменте рынка достигнутое без ущерба производителю;

у конкурентоспособного предприятия, во-первых, ныне выпускаемые товары должны быть конкурентоспособны, во-вторых, у него должен быть потенциал в будущем разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать товары, превосходящие по качеству и цене аналоги; устанавливает взаимосвязь элементов маркетинга и квалиметрии; указывает метод измерения конкурентоспособности предприятия путем интегрирования двух составляющих: конкурентоспособности товара и конкурентного потенциала предприятия;

определение направлено на решение управленческих задач. Комплексные  показатели «конкурентоспособность товара»  и «конкурентный потенциал предприятия» – категории измеряемые, следовательно, управляемые. Причем упомянутые категории  могут измеряться индивидуально. В  этом случае оцениваются и сравниваются показатели одного и того же предприятия в разные периоды, выявляется направление развития предприятия,

проблемные области;

конкурентоспособность достигается без ущерба окружающим;

определение открывает путь для дальнейших исследований в данной области.

Прежде всего, требуется  разработка объективных методов  оценки конкурентоспособности товаров  и конкурентного потенциала предприятий  и интегрирования их в один оценочный  показатель. Определенные наработки  по этим направлениям уже имеются. Так, конкурентоспособность товаров  может быть измерена по декомпозиционно-агрегатному методу оценки конкурентоспособности товаров, конкурентный потенциал предприятия – по методу профилей, а определение конкурентоспособности предприятия может осуществляться интегрированием конкурентоспособности товара и конкурентного потенциала с применением коэффициента предпочтений .

Таким образом, критический  обзор понятия «конкурентоспособность предприятия» позволил выявить недостатки известных определений и с  учетом их сформулировать новое определение, которое расширяет горизонт дальнейших исследований в области управления конкурентоспособностью хозяйствующих  субъектов.

 

 

2 Особенности оценки и факторы конкурентоспособности

предприятия

2.1 Факторы, влияющие на  конкурентоспособность предприятия

2.2.1 Факторы внешней среды

Под внешней средой организации  понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие  оказать воздействие на её функционирование.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент.[11]

1) Экономические факторы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких  характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность  для фирмы. Что для одной организации  представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

2) Политические факторы.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться  в первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых  государство намерено проводить  в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в  жизнь различные партии, какое  отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и  т.д.

3) Рыночные факторы.

Изменчивая рыночная внешняя среда  представляет собой область постоянного  рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды  входят многочисленные факторы, которые  могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы  организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных изделий  или услуг, легкость проникновения  на рынок, распределение доходов  населения и уровень конкуренции  в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

4) Технологические факторы.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые  развитие науки и техники открывает  для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта  продукции.

5) Международные факторы.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном  рынке. Руководство должно постоянно  контролировать, оценивать изменения  в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к  сырьевым материалам, деятельности иностранных  картелей, изменения валютного курса  и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная  стратегия или правительственная  политика в других странах могут  подразумевать усилия по защите или  расширению компаний или отрасли. В  свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы  может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной  защиты против иностранных конкурентов  или на расширение международной  активности для противодействия  стратегиям других компаний.

6) Факторы конкуренции.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с  кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится  получить из внешней среды, чтобы  обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в  стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

7) Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К  некоторым важным в настоящее  время факторам относятся преобладающие  в обществе чувства по отношению  к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок  менеджеров и движения в защиту интересов  потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные  проблемы для организации.

2.2.2 Факторы внутренней  среды

Под внутренней средой понимается хозяйственный  организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию  научно-технической и производственно  сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот  потенциал, который даёт возможность  организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.[15]

 Кадровый срез внутренней  среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров  и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные  структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение  складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

 Маркетинговый срез внутренней  среды организации охватывает  все те процессы, которые связаны  с реализацией продукции. Это  стратегия продукта, стратегия ценообразования;  стратегия продвижения продукта  на рынке; выбор рынков сбыта  и систем распределения. 

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может  способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться  ж в том случае, если она имеет  высокий технико-технологический  и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры  для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает  сильное влияние на то, как организация  строит свое взаимодействие с внешним  окружением, как относится к своим  клиентам, какие методы выбирает для  ведения конкурентной борьбы. Так  как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.