Конкурентность предприятия пищевой промышленностина примере ОАО Хлебозавод №9

Практика анализа  деятельности предприятий показала, что не существует стратегии, единой для всех предприятий. Каждое предприятие  уникально в своем роде, и процесс  выработки стратегии для каждого  предприятия имеет свои особенности, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристики производимого им товара, оказываемых услуг, состояния экономики.

Проведенный  корреляционно-регрессионный анализ   предприятий пищевого производства г. Самара показал, что существуют различные подходы к предпринимательству у самих предпринимателей.  Необходимо определение тех предприятий, которые способны даже без государственной поддержки осуществлять свое развитие и именно в них необходимо вкладывать усилия и ресурсы.

  Анализируя  показатели функционирования ОАО  «Самарский хлебозавод №5» видно, что при росте объемов пищевого производства в г. Самара долгосрочные активы предприятия снижаются, что свидетельствует о том, что предприятие применяет экстенсивный подход. Предприятие не способно к выпуску значительных объемов продукции и не имеет  перспектив, превращаясь не выгодным для самих предпринимателей. Эта проблема характерна для многих предприятий пищевого производства,   функционирующих на рынке аналогично ОАО  «Самарский хлебозавод №5» не имеющему дальнейших перспектив. В деятельности второго пищевого предприятия ООО «Лиронас», в плане перспектив имеет некоторые позитивы – наблюдается увеличение производительности труда, снижается доля ручного производства, данное предприятие имеет хорошие перспективы. Однако, данному предприятию характерно отсутствие тенденции роста доходов от всей деятельности. Это является свидетельством того, что предприятие максимально использовало свои возможности или становится не перспективным из-за роста затрат на производство, снижением покупательского спроса продукции.

Пищевое предприятие ОАО «Самарский хлебозавод №1» развивается по пути интенсификации своего производства, с ростом объемов производства хлебобулочной продукций растут и доходы пищевой фабрики. Это свидетельствует о том, что данное предприятие в условиях неблагоприятных для других пищевых предприятий, таких как ОАО «Самарский хлебозавод №5» и ООО «Лиронас», способно работать с перспективой для себя.

 

     В таблице №7 представлены  стратегии повышения конкурентоспособности для ОАО «Самарский хлебозавод № 9», разработанные на основе проведенного анализа.

 

Таблица №7

    Стратегии  повышения конкурентоспособности  предприятий 

ОАО «Самарский хлебозавод №9»

 

Наименование  предприятия	Стратегия	Приоритетные  направления развития
ОАО «Самарский хлебозавод № 1»	Дифференциация	Улучшить ассортиментную политику, увеличить объем выпуска  рентабельной продукции
ООО «Лиронас»	Дифференциация	Улучшить качество выпускаемых хлебобулочной продукций, обращая внимание на дизайн; Применять новые  технологии, «новинки» научно-технического прогресса
ОАО  «Самарский хлебозавод № 5»	Снижение издержек	Выбор ассортиментной политики; Уменьшить объем  выпуска хлебобулочной продукций ручного труда; Обновить ассортимент  выпускаемой продукции; Снизить себестоимость  выпускаемой продукции

 

В  рыночных условиях  наиболее целесообразным является поддержка  крепких и  сильных предприятий, способных  добиваться в неблагоприятных условиях высоких результатов. Это означает, что существует определенная схема по выявлению самых надежных, а потому выгодных для реализации приоритетных направлений развития конкретных предприятий. Изучение такого опыта эффективно только в том случае, если анализируется деятельность крупных предприятий. Для малых или средних предприятий, такой подход становится неэффективным, поскольку крупные предприятия постепенно исчезают, а для малых и средних предприятий данный опыт неприменим.

Проанализировав стратегии повышения конкурентоспособности пищевых предприятий г. Самары: можно рекомендовать руководству ОАО «Самарский хлебозавод №9»,следующие приоритетные направления:

- увеличить объем выпуска рентабельной продукции;

- улучшить качество выпускаемых хлебобулочной продукций;

- уменьшить объем выпуска хлебобулочной продукций ручного труда;

-снизить себестоимость  выпускаемой продукции, и как следствие цену на хлебобулочные изделия;

-активизация  рекламной деятельности.

Рассмотрим  направления активизации рекламной  деятельности. В качестве практических рекомендаций по совершенствованию рекламной стратегии ОАО «Самарский хлебозавод №9» в г. Самаре можно предложить ряд практических рекомендаций по совершенствованию рекламной стратегии. Суть их сводится к следующему:

1. Поскольку  проведенный анализ использования ОАО «Самарский хлебозавод №9» коммуникационных инструментов позволяет заключить, что коммуникации носят несистемный характер, коммуникационные средства используются не всегда продуманно, а также порой неэффективно, наилучшей рекламной стратегией для организации считается комплексное использование различных средств коммуникации;

2. Существует  ряд коммуникационных инструментов, которые до сих пор не использовались (или использовались в малой  степени) в ОАО «Самарский хлебозавод № 9» и использование которых способно существенно повысить эффективность рекламной стратегии организации. Речь идет о торговых выставках, более активном использовании Интернет-рекламы, подготовке специфической локальной сувенирной продукции, выстраивании более структурированных отношений со СМИ посредством создания собственного постоянного журналистского пула из представителей ключевых СМИ и работы с каждым журналистом индивидуально, организации специальных мероприятий для СМИ, активизации работы с журналистами в целом, установления неформальных отношений с представителями ведущих СМИ;

3. Представляется, что в сложившейся на рынке  программного обеспечения ситуации  рекламная стратегия организации ОАО «Самарский хлебозавод № 9»  должна быть нацелена на формирование системы лояльности к организации в целом. Именно в этом состоит необходимость реализации новых подходов к разработке ее эффективной рекламной стратегии. В этой связи основной задачей продолжительной и целенаправленной рекламной деятельности ОАО «Самарский хлебозавод № 9»  должно стать формирование позитивного имиджа организации, отражающего сущность и внешние стороны ее деятельности.

Таким образом,  основная цель построения программы PR - сопровождения ОАО «Самарский хлебозавод №9»: позиционирование организации как лидера самарского рынка в области производства хлебобулочных изделий; повышение уровня осведомленности о деятельности и услугах организации среди ключевых аудиторий; повышение уровня доверия торговых посредников к деятельности организации.

Приоритетные направления повышения конкурентоспособности путем снижения себестоимости можно реализовать путем ввода технологического оборудования для термальной обработки хлебобулочной продукции, об этом речь пойдет в третьей главе.

 

Глава3. Проект повышения конкурентоспособности ОАО Самарский хлебозавод№9»

 

3.1Описание  инвестиционного проекта

 

Чтобы эффективно управлять инвестиционной деятельностью, на предприятии ОАО «Самарский хлебозавод №9» нужно создать подразделения, которые будут отвечать за действия участников инвестиционного проекта — инициатора, инвестора, заказчика, исполнителя и потребителя. Цели участников различны и часто противоречат друг другу.

Инициатор: финансовый директор. Считает, что создать КИС необходимо для повышения прозрачности компании. Именно финансовый директор вносит предложение по реализации проекта.

Инвестор: акционеры компании. Дают согласие на реализацию проекта, утверждают цели и бюджет проекта.

Заказчик: департамент IT во главе с директором. Разрабатывает стратегию реализации проекта, план и бюджет проекта, управляет его реализацией.

Исполнитель: привлеченные внешние консалтинговые компании. Внедряют различные информационные системы в рамках единой стратегии. В больших проектах могут работать одновременно несколько таких компаний.

Потребитель: руководители среднего и нижнего звена. Получают выгоды от создания КИС (например, обеспечивается оперативность, полнота и достоверность получаемой информации).

^{Взаимодействие  с потребителями. Для эффективного взаимодействия с  потребителями  создается структурное подразделение в целях дальнейшего развития партнерских отношений с потребителями.}

^{Структурное подразделение обеспечивает:}

^{- своевременное выявление просчетов, нарушений в работе с потребителями и принятие соответствующих мер;}

^{- контроль за работой  с потребителями  сетевых, сбытовых  и генерирующих  компаний;}

^{- контроль за исполнением  принятых решений.}

^{Основные  задачи структурного подразделения:}

^{1. Сбор, анализ и  обобщение информации  о жалобах потребителей  на деятельность  сетевых, сбытовых и генерирующих компаний;}

^{2. Анализ и обобщение  информации о принятых  мерах по жалобам  и конфликтным  ситуациям;}

^{3. Оценка эффективности  и выявление узких  мест в существующей  практике работы  сетевых, сбытовых  и генерирующих компаний с потребителями;}

^{4. Разработка и направление  рекомендаций, предложений  и указаний по  совершенствованию  системы обслуживания потребителей;}

^{5. Оперативное решение  наиболее острых  и социально значимых проблем потребителей;}

^{6. Разрешение и предупреждение конфликтов;}

^{7. Выявление фактов нарушений и злоупотреблений;}

^{8. Координация деятельности структурных подразделений исполнительного аппарата Общества по реагированию на сигналы потребителей;}

^{9. Обеспечение обратной  связи с потребителями.}

^{Структурное подразделение выполняет  следующие функции:}

^{- Организует сбор, систематизацию и анализ информации об обращениях потребителей с жалобами, а также проверки соответствия принятых мер;}

^{- Оценивает адекватность и эффективность мер, принятых по жалобам потребителей;}

^{- На регулярной основе готовит доклады о качестве работ сетевых, сбытовых и генерирующих компаний с потребителями;}

^{- В рамках своей компетенции разрабатывает методические рекомендации по повышению эффективности работы с потребителями.}

^{Значение  терминальной обработки  хлебобулочной продукции в современных микро- и макрологистических системах чрезвычайно возросло, что предопределено прежде всего интегрированием в нем большого числа логистических активностей.  В роли организаторов терминальных перевозок выступают, как правило, транспортно-экспедиционные фирмы или операторы различных видов транспорта, использующие универсальные или специализированные терминалы и терминальные комплексы для различных способов перевозок.}

Для повышения  экономической эффективности ОАО «Самарский хлебозавод №9» необходимо увеличивать ассортимент продукции, искать пути снижения себестоимости продукции.  Одним из возможных путей решения данного вопроса является инвестирование в основные средства, в частности в оборудование. Инвестиционная деятельность предполагает формирование инвестиционных проектов. Рассмотрим проект по приобретению нового оборудования по термальной обработке хлебобулочной продукции.

Приобретение  технологического оборудования для  термальной обработки хлебобулочной  продукции – это техническое  оснащение предприятия высокопроизводительным оборудованием. Это даст увеличение валового производства за счет повышения продуктивности, снижение себестоимости производства и реализации, в связи со снижением затрат на проведение ремонтных работ и обслуживания оборудования, а также экономии воды, стоков и электроэнергии.¹⁶

Промежуток  времени между моментом появления  проекта (началом осуществления) и  моментом окончания его реализации (его ликвидацией) называется жизненным  циклом проекта. Окончанием существования проекта может быть:

- Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

- Достижение проектом заданных результатов;

- Прекращение финансового проекта;

- Начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом, т.е. модернизация;

- Вывод объектов проекта из эксплуатации.

Для начала специального управления необходимо регламентировать как минимум три формальные процедуры.