Как удержать лучших людей в компании

Как удержать лучших людей в компании

Елена Харламова, HR Менеджмент 2008 

На прошлой неделе в  Москве проходила презентация компании, разрабатывающей обучающие бизнес-симуляции, в том числе в области управления персоналом. Когда игра подошла к моменту «набора персонала», участникам игры были розданы карточки, на которых было написано: «Василий Иванов, меняет место работы каждые 2 года», «Николай Петров, меняет место работы каждые 3 года», «Людмила Федорова, меняет место работы каждый год». Поскольку симуляция – это всегда в той или иной степени отражение реальной ситуации на рынке, давайте посчитаем, во что обходится компаниям подобная «предетерминированность» (а скорее, беспомощность) в вопросах управления персоналом, и познакомимся с подходом компании «ВымпелКом» к удержанию ключевых сотрудников. 

Измеряемые затраты, связанные  с уходом сотрудника, включают в  себя затраты на поиск, оформление, вовлечение и ориентацию нового сотрудника, а также стоимость его/ее обучения и развития. По данным компании «ВымпелКом», затраты на замещение ключевого сотрудника в позиции менеджера среднего звена могут составлять до 21 тыс. долларов. Неизмеряемые затраты менее очевидны, но могут выражаться в гораздо более серьезной цифре. Это потеря компанией уникальных знаний и навыков, понижение эффективности внедрения стратегически важных проектов, прерывание внутреннего взаимодействия по ключевым бизнес-процессам, нарушение кросс-функциональных связей, упущенные возможности, усиление позиции конкурентов, и, наконец, утечка конфиденциальной информации. 

Можно ли предотвратить подобную ситуацию? Сотрудники департамента по подбору и удержанию персонала  компании «ВымпелКом» задались этим вопросом в 2005 году, когда, несмотря на то, что статистика оттока персонала не давала поводов для опасений, стало ясно, что компания, тем не менее, теряет ключевых сотрудников. Корпоративные программы мотивации персонала посредством материальных компенсаций и льгот, обучения и развития, ротации и карьерного роста, управления талантами и работой с кадровым резервом, а также корпоративных наград и мероприятий позволяли поддерживать мотивацию сотрудников на высоком уровне, но не предотвращали уходов наиболее ценных специалистов. Из «ВымпелКома» уходили ключевые сотрудники с уникальными знаниями и экспертизой, задействованные в стратегических проектах и бизнес-процессах; специалисты, которых очень мало на рынке труда, на чью подготовку в организационных условиях нужно 1,5-2 года для достижения ими требуемого уровня эффективности.

Рассказывает Марина Самохвалова, руководитель направления по адаптации и удержанию персонала: «При более глубоком изучении проблемы нам стало ясно, что в каждом случае причина ухода заключалась в том, что сотруднику не хватало какого-то сугубо индивидуального, неденежного мотиватора. Для одного это была возможность самореализации и профессионального развития, для другого – открытые и доверительные отношения с его непосредственным руководителем, а для третьего – подключение организационного ресурса для разрешения сложной семейной ситуации. Так появилась Программа удержания ключевых сотрудников». Пилотный проект программы был проведен с октября 2005 по сентябрь 2006 года и включал  в себя выявление ключевых сотрудников компании с помощью специально разработанной анкеты, анализ потребностей и мотиваторов сотрудников, путем проведения глубинного психологического интервью и OPQ – профессионально-личностного опросника, а также разработку и реализацию плана действий по удовлетворению потребностей каждого сотрудника. В основу Программы была заложена следующая идея:  Человек приходит на работу в компанию, а затем остается в ней и работает максимально эффективно только в том случае, если работа позволяет ему удовлетворять его основные психологические потребности. При этом набор критически важных потребностей и мотиваторов каждого человека личностно уникален, и поэтому метод «one size fits all»  неприменим, необходим индивидуальный подход. Таким образом, в отношении каждого участника программы был создан и реализован индивидуальный план по повышению мотивации и удовлетворенности. «Попросту говоря, мы дали каждому человеку то, чего ему не хватало, чтобы он чувствовал себя счастливым, приходя на работу». 

Несмотря на индивидуальность подхода, тем не менее, можно выделить наиболее важные потребности, общие  для участников пилотного проекта. Среди них (по убыванию степени «популярности»):

1. интересные и сложные в достижении цели;
2. возможность профессионального и личностного развития;
3. плодотворные отношения с непосредственным руководителем.

Удержание сотрудников в  компании – это цель, и путь к  этой цели требует больших ресурсных  затрат. Со стратегической точки зрения, для успешного достижения бизнес-целей компании далеко не всех сотрудников нужно удерживать, поэтому важно понимать, кого необходимо считать ключевыми сотрудниками. В первую очередь, нужно определиться с направлением развития организации, ответив на ряд вопросов. Какие 20% нашего бизнеса будут приносить 80% прибыли в ближайшие 18 месяцев? Какие бизнес-возможности содержат в себе наибольший потенциал? Какие инициативы мы считаем стратегическими? Какие организационные ресурсы требуют дополнительного развития? Ответы на эти вопросы помогут с определением ключевых направлений деятельности. Компании. Затем необходима эффективная схема определения ключевых сотрудников в этих направлениях организации. В «ВымпелКоме» для выявления ключевых сотрудников учитываются следующие показатели: а) участие сотрудника в стратегических проектах компании и значимость его вклада в достижение организационных целей; б) уникальность знаний, навыков и экспертизы сотрудника; в) степень риска перехода сотрудника к конкуренту; г) сложность нахождения адекватной замены сотруднику; д) потенциальная угроза имиджу и репутации компании в результате ухода сотрудника; е) влияние потенциального ухода сотрудника на эмоциональный настрой в подразделении; ж) период, необходимый для восстановления уровня производительности в результате замещения сотрудника. 

Сейчас уже можно говорить о результатах пилотного проекта программы по удержанию ключевых сотрудников в «ВымпелКоме»: все участники программы остались в компании, возросла их удовлетворенность и эффективность деятельности. Для многих из них был расширен или изменен функционал работы, кого-то перевели в другой департамент, кто-то участвует в программе международной ротации. Среди дополнительных преимуществ корпоративной программы удержания в «ВымпелКоме»: улучшение отношений между руководителем и сотрудником, повышение взаимного доверия и налаживание конструктивного диалога между ними, рост лояльности сотрудников по отношению к организации и их готовность работать с большей самоотдачей. Знаменательны и финансовые результаты программы: разница в расходах на удержание участников программы и их потенциальное замещение составляет больше 100 тыс. долларов. 

М. Самохвалова: «Уроки, извлеченные в ходе программы, в том числе в процессе отбора ключевых сотрудников и дальнейшей работы с ними очень важны для нас. Во-первых, существенное значение имеет четкость и прозрачность критериев выбора ключевых сотрудников. Важно понимать, что ключевой сотрудник – это не просто хороший работник, выполняющий поставленные перед ним цели, и даже не ОЧЕНЬ хороший работник, это уникальный сотрудник, уход которого может нанести серьезный ущерб бизнесу компании вследствие утраты знаний и экспертизы, которыми он обладает. Во-вторых, чрезвычайно большую роль играет полная вовлеченность и активное участие менеджеров в работе с ключевыми сотрудниками, их готовность к изменению собственных установок и моделей поведения. В-третьих, важно осознавать и доносить до менеджеров, что удержание сотрудника не означает его удержание на текущей позиции. Очевидно, что если сотрудник не удовлетворен характером своей работы, если он перерос свою должность, и его работа стала рутинной и неинтересной, его невозможно будет удержать, и его уход станет лишь вопросом времени. Поэтому удержание ключевых сотрудников означает их удержание в компании, а не на позиции». 

В этом году в «ВымпелКоме» запущен пилотный проект по удержанию ключевых сотрудников в региональных офисах компании, в котором ведущую роль будут играть их непосредственные руководители. Они будут не только выбирать ключевых сотрудников, но и проводить с ними беседу по выявлению их потребностей и оценке удовлетворенности, а также совместно с сотрудниками разрабатывать план действий по повышению их мотивации и удовлетворенности. Таким образом, проект преследует две цели: 1) удержание ключевых сотрудников, и 2) развитие управленческих навыков менеджеров компании. Важной частью проекта является проведение тренингов для руководителей, участвующих в проекте, направленных на обучение методам сохранения ключевых сотрудников, проведения диалога с сотрудниками, а также на развитие эмоциональной компетентности и лидерских качеств. Кроме того, сотрудники HR планируют проводить коучинг руководителей для раскрытия и максимального использования их управленческого потенциала. 

При подготовке статьи использовались материалы Human Capital Institute и Center for Talent Retention.