Бенчмаркинг бизнес процессов

                         Бенчмаркинг бизнес процессов

     Технология организации бенчмаркинга представляет собой процесс, который можно описать шестью основными этапами (рис. 1). 
 
Этап 1. Анализ показателей работы своего предприятия и выбор объекта бенчмаркинга 
 
Первый шаг процесса бенчмаркинга — определение объекта исследования — исходит из потребностей организации в информации. Согласно исследованиям проведенным на российских промышленных предприятиях, главным фактором стимулирующим технологические изменения, стало обеспечение большей гибкости производства (44%). Это связано с необходимостью быстрого приспособления к меняющемуся спросу на товарных рынках, с общей неопределенностью переходного периода. Экономия энергоресурсов и снижение материальных затрат оказались следующими по значимости факторами (32 и 29%). При этом из поля зрения промышленных предприятий выпадает проблема снижения нагрузки на окружающую среду и внедрения экологически щадящих технологий [123]. 
 
Основными факторами тормозящими освоение продуктовых и технологических инноваций на российских предприятиях, являются следующие:  
 
• слитком большой РИСК освоения новой продукции; 
 
• отсутствие необходимых НИОКР; 
 
• недостаток информации б иностранных технологиях. 
 
Как видно, бенчмаркинг способствует решению по крайней мере трех из выше названных проблем. На первом этапе бенчмаркинга необходимо связать неудовлетворительные результаты функционирования фирмы с неэффективностью организации некоторых из ее рабочих процессов. 
 
               

 
 
Рис. 2. Примерная схема процесса бенчмаркинга 
 
 
 
 
 
Объектом бенчмаркинга должен стать процесс, который (в соответствии со стратегиями конкуренции М. Портера): 
 
• либо дифференцирует предприятие по отношению к конкурентам; 
 
• либо соответствует наибольшему объему затрат в цепочке создания добавленной стоимости. 
 
Отметим, что сравнение рыночных долей, цен и ассортимента не следует относить к бенчмаркингу — это сфера деятельности традиционных маркетинговых исследований. Принципиальное отличие бенчмаркингового исследования ренинчается в том, что оно обращено внутрь предприятия-партнера, изучая его технологии, как производственные, так и управленческие. 
 
Чтобы составить перечень процессов предприятия, можно воспользоваться избыточной моделью Международной клиринговой палаты по бенчмаркингу, которая классифицирует процессы по 13 направлениям, внутри которых выделены до 40 частных процессов: 
 
• исследование рынка; 
 
• разработка стратегии; 
 
• разработка продукции (услуг); 
 
• организация продаж; 
 
• производство и поставка продукции; 
 
• организация сервиса; 
 
• обслуживание заказчика и выписка счетов; 
 
• управление человеческими ресурсами; 
 
• управление информационными ресурсами; 
 
• управление финансовыми и материальными ресурсами; 
 
• управление экологией; 
 
• управление внешними связями; 
 
• управление улучшениями и изменениями. 
 
После выбора бизнес-процесса, который должен стать объектом бенчмаркинга, необходимо провести его качественную и количественную оценку для своего предприятия.  
 
Во-первых, определяются факторы успеха данного бизнес-процес р. Концепция критически важных факторов успеха была разработана в 60-е гг. Она исходит из того, что существует ограниченное количество переменных, которые вносят весомый вклад в успех предприятия. Критически важный фактор успеха фирмы — та сфера деятельности, положительные результаты которой обеспечивают конкурентное превосходство организации в целом. Критические факторы успеха бизнес-процесса — ограниченное количество переменных, которые обеспечивают его конкурентоспособное функционирование. 
 
Во-вторых, на основе анализа желаемого «выхода» процесса и критических факторов успеха бизнес-процесса составляется перечень показателей качества процесса. 
 
Показатели бизнес-процессов должны обеспечивать следующие требования: 
 
• возможность количественной оценки: если показатель не поддается количественной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами или данными другой фирмы; 
 
• эффективность: данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться с минимальными затратами ресурсов; 
 
• чувствительность: показатель должен отражать даже самые незначительные изменения в качестве процесса; 
 
• подверженность влиянию: показатель, который не подвержен влиянию со стороны участников процесса, не представляет большой ценности.

 
 
Этап 2. Планирование и организация бенчмаркингового исследования 
 
На этом этапе намечается порядок выполнения бенчмаркингового проекта, назначаются ответственные исполнители, выделяются необходимые ресурсы, определяются сроки завершения каждого мероприятия. 
 
Бенчмаркинг может быть проведен и одним лицом, однако чаще он считается командной деятельностью, так как: 
 
• требует больших трудозатрат; 
 
• члены команды впоследствии могут стать основными пользователями бенчмаркинговой информации; 
 
• члены команды обладают разными взглядами, опытом, квалификацией, бизнес-контактами. 
 
Этап 3. Выбор партнера по бенчмаркингу 
 
Партнер по бенчмаркингу — это любая организация, предоставляющая информацию в рамках бенчмаркингового исследования о возможных путях осуществления хозяйственного процесса: о его технологии, используемых ресурсах, получаемых результатах.  
 
Алгоритм поиска партнеров по бенчмаркингу следующий. 1. Выработка критериев отбора кандидатов (например, признанные лидеры отрасли; фирмы, получившие премию за качество; фирмы, имеющие множество разбросанных пунктов обслуживания клиентов).  
 
2. Составление предварительного списка кандидатов: 50-80 фирм из разных отраслей. Методы составления списка: поиск по вторичным внутренним и внешним источникам, мозговая атака членов бенчмаркинговой команды, опрос руководителей, операторов хозяйственного процесса, поставщиков и потребителей. Выбор конкретного вида бенчмаркинга обусловлен:  
 
• тренингов я и бизнес-процесса;  
 
• целями бенчмаркинга;  
 
• бенчмаркинговым опытом фирмы;  
 
• наличием контактов с предприятиями других отраслей. 
 
3. Сокращение предварительного списка до 3-6 компаний. Основные критерии отбора — инновационность и удовлетворенность покупателей. Из предварительного списка должны быть исключены недоступные или несравнимые из-за размеров компании. 
 
4.Подготовка к контактам с потенциальными партнерами по бенчмаркингу.  
 
Этап 4. Сбор информации о факторах превосходства 
 
Целью четвертого этапа является удовлетворение потребностей в информации объеме, достаточном для целей анализа. Успех этого шага зависит от планирования объема и содержания работ, проведенного на предыдущих этапах. И перечень необходимых сведений, и количество источников информации могут значительно различаться в зависимости от содержания проекта. Иногда достаточно сотрудничества со сравнительно небольшой группой людей, которые обладают всеми необходимыми знаниями, иногда требуется активное длительное взаимодействие с различными источниками как внутри, так и вне изучаемого предприятия. Предпочтение при этом следует отдавать меньшему объекту достоверной информации, а не большим массивам данных неоднородного качества. 
 
Источниками информации, кроме непосредственно партнера по бенчмаркингу, могут являться поставщики и покупатели (свои и анализируемого предприятия), статистические данные, публикации. Инструментом исследования обычно является анкета. 
 
На выбор методов сбора информации оказывают влияние временные и ресурсные ограничения, опыт членов команды, подходы, принятые в данной фирме. Большинство компаний, давно занимающихся бенчмаркингом однозначно предпочитают личные встречи. Кроме этого, можно использовать видеоконференции, письменное анкетирование, личные встречи на крупных выставках и конференциях. 
 
Сбор информации должен вестись с соблюдением этических правил бенчмар-кинга. Бенчмаркинг проводится как открытое сравнение. Отношения с каждым ибенчмаркинговых партнеров должны строиться на доверии и ответственном обращении с данными. Решение принять участие в проекте и обеспечение доступа к информации основываются, кроме интереса к обмену информацией о лучших методах, на гарантии полной конфиденциальности. Это означает, что прибенчмаркинговом сотрудничестве никакие сведения не могут передаваться третьим лицам без согласия всех заинтересованных сторон. 
 
Этап 5. Анализ полученной информации и подготовка проекта новаций  
 
На этом этапе решается задача сравнительного анализа и прогноза использования различных технологий осуществления бизнес-процесса в имеющихся и будущих условиях внешней среды.

При этом сравнение методов, применяемых  на предприятии-инициаторе бенчмаркинга и у его партнера, должно учитывать: 
 
• различия в эффективности методов; 
 
• принципиальную возможность использования метода бенчмаркингового партнера; 
 
• прогнозируемые затраты на переход на новый метод;  
 
• прогнозируемую доступность различных видов используемых ресурсов в будущем; 
 
• срок окупаемости. 
 
Этап 6. Внедрение новаций в бизнес-процесс своего предприятия 
 
Практика предприятий показывает, что стратегические процессы терпят неудачу скорее из-за ошибок на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок. 
 
В отчете о проведении бенчмаркинга не только детально описывается новый бизнес-процесс, состоящий из лучших методов, но также приводятся рекомендации по его внедрению и указываются новые задачи, которые будут поставлены после внедрения лучших методов. , 
 
Результатами внедрения найденных и адаптированных методов должны быть: 
 
• совершенствование товара/процесса; 
 
• обучение, повышение квалификации, привнесение новых идей в организацию; 
 
• формирование функциональных бенчмаркинговых сетей. 
 
На шестом этапе бенчмаркинга необходимо использовать подходы и приемы, разработанные в рамках: 
 
1) управления знаниями; 
 
2) управления противоречиями; 
 
3)управления конфликтами.  
 
Управление конфликтами является инструментом выравнивания интересов различных структурных единиц предприятия и снятия неопределенности путем активного воздействия на конфликтную ситуацию. Необходимость управления конфликтами вызвана распространенной ситуацией сопротивления изменениям на предприятии. 
 
Успеху внедрения результатов бенчмаркинга способствуют следующие факторы:  
 
«жесткие» (объективные) факторы: 
 
¦ определение четких границ проекта; 
 
¦ точное планирование времени; 
 
¦ соблюдение стандартов качества; 
 
¦ принятие во внимание бюджетных ограничений; 
 
¦ соответствие прогнозируемых достижений бенчмаркинга целям фирмы;  
 
«мягкие» (субъективные) факторы: 
 
¦ благоприятный климат для сотрудничества; 
 
¦ осознание важности качества; 
 
¦ заинтересованность и участие высшего руководства фирмы; 
 
¦ соблюдение предпринимательской этики. 
 
Некоторые специалисты предлагают идти по пути институционализации бенчмаркинга. Институционализация бенчмаркинга — это постепенная трансформациябенчмаркинга в неотъемлемый, необходимый и саморазвивающийся аспект процесса планирования и целеполагания любого отдела фирмы. 
 
При достижении состояния институционализации бенчмаркинга работники всех уровней по своей инициативе ищут лучшие методы и способы работы, чтобы усовершенствовать свою деятельность. Только когда внимание к внешним методам работы станет ответственностью всей организации, можно считать, что весь потенциал бенчмаркинга по обеспечению конкурентного преимущества востребован. 
 
Вместе с тем в российской промышленности существует хорошая основа для внедрения бенчмаркинга. Многие зрелые российские отрасли промышленности представляют собой структурированные сети, в которые входят фирмы, объединенные прочными технологическими, коммерческими и социальными связями. Кроме того, в советские времена существовала устойчивые традиции обмена опытом между предприятиями одной отрасли. Все это свидетельствует о будущих перспективах преодоления информационной закрытости и ориентации на краткосрочный результат и возможности широкого распространения бенчмаркинга

Этапы развития .

Единой методики выполнения бенчмаркинга не существует. ЕВF предпринял попытку разработки единой схемы бенчмаркинга, которая позволила бы повысить его эффективность. Рассмотрев несколько возможных решений, ЕВF решил принять за основу Модель делового совершенства ЕРQМ. Различные организации используют разные варианты действий по изучению достижений («превосходной практики») других организаций или собственных подразделений.  
 
Во всех методах имеются 3 основных этапа (фазы): 
 
• подготовка к бенчмаркингу; 
 
• сбор информации; 
 
• анализ информации  
 
• и ее использование для совершенствования организации. 
 
Эти этапы охватывают все ступени процесса бенчмаркинга. (Количество ступеней обычно меняется от компании к компании.) Процесс Хегох, вероятно, чаще всего заимствующийся другими компаниями, состоит из десяти ступеней. Команда в А1соа потратила несколько месяцев на изучение процесса Хегох и других компаний, прежде чем создать свой шестиступенчатый процесс. 
 
1. Решите, что именно подвергнуть бенчмаркингу. 
 
2. Спланируйте проект бенчмаркинга. 
 
3. Поймите свою собственную работу. 
 
4. Изучите работу других. 
 
5. Учитесь на собранных данных. 
 
6. Используйте находки. 
 
Для сравнения, Seitz представляет свой процесс как схему информационного потока, состоящего из 14 ступеней, а  
 
процесс бенчмаркинга в компании Ameritech состоит из следующих 4 фаз и 8 ступеней. 
 
Фаза 1. Концепция и планирование проекта. 
 
Ступень 1. Концепция проекта. 
 
Ступень 2. Планирование проекта. 
 
Фаза 2. Сбор данных внутри и вне компании и выбор партнера. 
 
Ступень 3. Определение внутренних процессов и работ. 
 
Ступень 4. Выбор партнеров для бенчмаркинга. 
 
Ступень 5. Сбор данных о партнерах. 
 
Фаза 3. Анализ и оценка. 
 
Ступень 6. Сравнение внутренних процессов с процессами партнеров. 
 
Фаза 4. Рекомендации и действия. 
 
Ступень 7. Рекомендации и их воплощение. 
 
Ступень 8. Повторная проверка. 
 
В работе [62] процесс бенчмаркинга рекомендуется осуществлять за 4 фазы, разбитые на 10 этапов. 
 
Фаза планирования 
 
1. Установление объекта бенчмаркинга, а именно процесса, который предлагается улучшить. Определение области деятельности организации, где самые большие возможности для улучшения. Документирование текущего процесса. Разработка описания проекта. 
 
2. Установление конкурента по бенчмаркингу. Определение того, кто применяет «превосходную практику» в той области, которая интересует организацию. 
 
3. Планирование и проведение наблюдений «превосходной практики». Выполнение наблюдения за «превосходной практикой» непосредственно у конкурента побенчмаркингу. 
 
Аналитическая фаза 
 
1. Определение текущего уровня выполнения процесса. Проведение анализа текущего выполнения процесса. 
 
2. Проектирование будущего уровня выполнения процесса. Выявление тенденций отрасли и определение того, каким образом можно достичь преимущества. 
 
Фаза интеграции 
 
1. Анализ результатов бенчмаркинговых исследований в организации. Анализ предполагаемых результатов бенчмаркинговых исследований на всех уровнях организации, достижение согласия. 
 
2. Пересмотр установленных целей и оперативных планов, доведение до сведения всех заинтересованных лиц об этих изменениях. 
 
Фаза действий 
 
1. Разработка плана мероприятий. Разработка специальных мероприятий, системы измерений и расписания для внедрения новых практик, найденных в результате бенчмаркинга. 
 
2. Осуществление прорыва. Выполнение плана мероприятий, необходимость которых установлена в результате бенчмаркинга, осуществление мониторинга результатов. 
 
3. Повторение процесса. Удержание текущего выполнения процесса на уровне ведущего для отрасли. 
 
Основные фазы бенчмаркинга показаны на рис. 1 . 
 

 
 
Рис. 1. Процесс бенчмаркинга, основанный на модели «Колесо бенчмаркинга» 
 
Подготовка к бенчмаркингу 
 
Эта фаза включает в себя следующие этапы. 
 
1. Принятие решения руководства об использовании бенчмаркинга в организации, выбор разновидности (разновидностей) бенчмаркинга, который (которые) планируется применять.

 
 
2. Выбор проблем, которые предполагается  решить с помощью бенчмаркинга. 
 
3. Формирование команд, обучение персонала, создание методической базы раз ренингов я бенчмаркинга. 
 
4. Выбор объектов для изучения. 
 
5. Планирование проекта бенчмаркинга, в том числе методов сбора информации. 
 
Рассмотрим основные особенности этих этапов. 
 
Предпосылками применения бенчмаркинга для совершенствования организации могут быть: 
 
• ухудшение экономических показателей, удовлетворенности потребителей, климата в коллективе; 
 
• наличие конкурирующих или родственных (входящих в общую корпорацию с данной) организаций, свободных от указанных проблем или преодолевших их; 
 
• наличие в других организациях положительного опыта применения новых технологий, технических средств, методов менеджмента и др., которые не используются в данной организации. 
 
Если руководство приняло решение об использовании бенчмаркинга, оно должно постоянно подтверждать свою приверженность этому подходу, создавать условия для его реализации исполнителям. Официальное бенчмаркинговое исследование обычно занимает около шести месяцев. На этот срок сотрудники, привлеченные к этому проекту, должны получить дополнительные полномочия и ресурсы. 
 
Если речь идет о внешнем бенчмаркинге, безусловное предпочтение следует отдать партнерскому, официальному бенчмаркингу. Конкурентный, часто неофициальный, бенчмаркинг находится на грани с промышленным шпионажем, который осуждается обществом и при его разоблачении может привести к большим убыткам и потере имиджа. 
 
При выборе проблем, которые предполагается решить с помощью бенчмаркинга, перед руководством часто возникает дилемма: что эффективнее для организации — развитие ее достоинств или борьба с недостатками? Если организация обладает такими достоинствами, которые потенциально могут позволить ей стать лучшей в мире (научный задел, известный бренд, квалифицированные кадры, высокие технический уровень продукции (услуг) и спрос на нее (них) и т. д.), то в условиях глобализации рынка перспективней будет дальнейшее развитие этих достоинств. Если организация полагает, что у ее конкурентов нет решающих преимуществ и она способна не только догнать, но и опередить их, тогда следует приложить серьезные усилия для устранения тех своих недостатков, которые ослабляют позиции организации на рынке. Для правильного выбора объекта совершенствования организация должна оценить свое положение на рынке, достоинства и недостатки основных ближайших конкурентов. Для этого используются статистические данные о доле рынка, которую занимает продукция (услуги) самой организации и ее конкурентов, опросы и анкетирование потребителей о продукции (услугах) организации и ее конкурентов, имеющаяся информация о конкурентах. Для оценки собственных достоинств и недостатков привлекаются специалисты различных служб организации. Обсуждения могут проводиться по методике «мозгового штурма», которая позволяет дать более объективную оценку состояния дел в организации. 
 
Компания использует следующие критерии, чтобы решить, имеет ли какая-либо тема актуальность и ценность как предмет для бенчмаркинга: 
 
• важна ли данная тема для наших потребителей; 
 
• не противоречит ли данная тема нашей миссии, ценностям и убеждениям; 
 
• отражает ли данная тема важнейшие потребности нашего бизнеса; 
 
• имеет ли данная тема большое значение с точки зрения затрат или главных нефинансовых показателей; 
 
• относится ли данная тема к сфере, в которой дополнительная информация может повлиять на планы и деятельность. 
 
Темой бенчмаркинга может быть любой процесс, являющийся важным для обслуживания потребителя и успеха компании. Компания Ameritech постоянно проводит исследование времени цикла разработки продукта, оперативной эффективности своей службы снабжения, процесса обеспечения отделом кадров роста квалификации работников, результативности финансовых операций. Компания Seitz подвергла бенчмаркингу оборудование, обслуживание потребителя, практику проведения расчетов, безопасность и штрих код упаковки своих товаров. Отвечая на вопросы А1соа, приведенные выше, определите, является ли та или иная тема хорошим материалом для маркетингового исследования.