Анализ методик активации и развития творческого потенциала персонала организации

3. Управленческие взаимоотношения с творческими работниками

Одаренные люди отличаются большим любопытством в исследованиях окружающего  мира и не терпят никаких ограничений  или запретов. Их также способность  прослеживать причинно-следственные связи, анализировать и делать выводы. Такие  люди обладают великолепной памятью, что  позволяет им классифицировать и  категоризировать информацию и опыт, умело распоряжаться приобретенными знаниями  и умениями. Одаренные люди с удовольствием берутся за решение самых сложных задач, предлагая неординарные, нетрадиционные пути решения. В сфере психосоциального развития одаренным и талантливым людям свойственно очень развитое чувство справедливости, что влияет на установление ими достаточно высоких требований к себе и окружающих. Их яркое воображение все время порождает игровые ситуации, они стремятся к изобретательности, творчеству. Поскольку проблемы, которые они пытаются решать, очень часто «не по зубам» коллегам по работе, а одаренные люди этого сами не понимают, у них проявляется «эффект ореола» - преувеличенные ожидания подобных же действий от других членов организации. Очень часто на этой почве возникают конфликты, некое отторжение талантливых людей от основной массы работников. Поэтому многим руководителям иногда трудно общаться с такими неординарными людьми.

Культура  управления предполагает, что равенство  возможностей должно предполагать наиболее полное раскрытие всех возможностей каждого. Поэтому человек, пришедший  в организацию, вправе рассчитывать на понимание и поддержку умных  и тактичных руководителей. Поскольку  одаренные и талантливые люди проявляют большое упорство в  достижении цели, их высокая увлеченность может приводить к не очень  желательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты делают талантливых  людей весьма уязвимыми. Разнообразие интересов порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Персонал организации очень часто относится к талантливым людям как «всезнайкам» и «выскочкам».

Организации с достаточно развитой культурой  управления и ориентированные на развитие всегда расширяют набор  интеллектуальных действий, поощряют активное продуцирование идей, причем самых разнообразных и необычных. Поэтому задача руководителя – выявить  талантливых людей, создать условия  для их деятельности, устранив причины, препятствующие творческому росту. {4}

Существуют  причины снижения творческой активности человека:

• эмоциональные – страх ошибиться, выглядеть смешным, некомпетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;
• профессиональные – неопытность, соперничество, наличие слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания;
• причины восприятия – односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня;
• личностные – чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.

Творческие  способности могут заглушаться, когда:

• отсутствуют четко определенные цели;
• имеется подмена целей;
• проявляется боязнь поражения;
• появляется страх перед успехом;
• существует боязнь перемен;
• ярко выражено стремление к безопасности.

Творческие  начала в человеке проявляются независимо от воспитания и образования, однако можно создать условия для  их развития.

Деятельность  таких сотрудников может стать  важной составляющей успеха и культуры организации, но управление ими сопряжено  с большими трудностями, поскольку  они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Исследователи рассматривают проблемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут, оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциальным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в будущем. Эти проблемы могут возникнуть при отборе кадров, при их обучении, при оценке персонала, в процессе продвижения их в должности.

Многие  организации сегодня нередко  идут на риск и специально берут  на работу нескольких «заводил» в  надежде, что они будут действовать  как катализаторы и разбудят дух  творчества в организации, помогут  ей выйти на новые рубежи.

Существует  система организационных и воспитательных приемов руководства организаций  по взаимоотношениям с одаренными и  талантливыми людьми. Руководителям  следует:

1. анализировать их собственные ценности в отношении руководства с подчиненными;
2. быть честным к себе и другим. Талантливые люди чувствительны ко лжи, их психика подвержена влиянию неправды и несправедливости;
3. избегать длинных объяснений и нравоучений с талантливыми людьми. Они многое понимаю с полуслова;
4. уважать в людях индивидуальность, неповторимость. Не загонять их в «прокрустово ложе» своих представлений;
5. почаще отмечать у одаренных людей их достоинства, оттеняя недостатки;
6. делать упор на взаимное уважение, сопереживание и понимание, что важно для самоэмоционального настроя талантливых людей;
7. научиться с большой долей терпения воспринимать эмоциональные перепады талантливого человека;
8. приветствовать и поощрять разногласия в идеях и мнениях;
9. давать возможность творчески настроенным работникам активно участвовать в принятии решений и формировании планов;
10. изменять традиции старшинства, чтобы сотрудники могли продвигаться с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами;
11. предоставлять больше свободы своим работникам, чтобы они могли работать с максимальной самостоятельностью;
12. не ограничивать талантливых работников рутинными работами, а развивать их интересы и ставить перед ними новые, увлекательные задачи;
13. быть терпимыми к странным идеям;
14. делать все, чтобы избежать общественного неодобрения талантливых людей, уменьшить социальные трения и негативную реакцию персонала организации.

Их этих рекомендаций видно, что важнейшим  фактором развития творчества выступает  организационная культура, сложившиеся  в организации формы, методы, приемы работы с одаренными людьми, принятые ценности и нормы. И поэтому следует создавать такую организационную среду, в которой творческим, талантливым работникам было бы комфортно. {4}

Заключение

Если  раньше творчество считалось привилегией  деятелей искусства и пересекалось с коммерцией на почве меценатства, то с начала прошлого века представители  бизнес-сообщества проявляют все больший интерес к этому феномену.

Креативные сотрудники становятся инициаторами инноваций, приносящих колоссальную прибыль (под креативностью понимается способность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации).

В наше время  любая компания может конвертировать творческий потенциал своих сотрудников  в денежный эквивалент. Любой бизнес развивается благодаря новатором. Креативность не знает границ. Поэтому рынок бурно реагирует на удачные идеи, а работодатели все чаще требуют от своих подчиненных креативного мышления.

Пути  активизации творческого потенциала работников весьма разнообразны. Важно  уметь выбрать те из них, которые  соответствуют специфике конкретной организации, ее целям и задачам, ее кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников – эта задача, в свою очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма.

Список используемой литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 407с.
2. Бурсонова Н.М., Шаталова Н.И. Управление персоналом на производстве. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 381с.
3. Пономарев Я.А. Психология творчества. – М.: Издательство «Наука», 2011. – 302с.
4. Поршнева А.Г., Саломатина Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 669с.
5. Столяров А.М. Методы активизации творческого мышления. – М.: ВНИИПИ, 2003. – 126с.
6. http://zdr.gudok.ru/pub/17/187763/?print=y