Анализ динамики развития товарооборота ресторана Пегас

Проведенный анализ динамики развития товарооборота ресторана Пегас ИП Щегорев за 2004-2006 гг. позволяет сделать следующие выводы:

-оборот питания из года в  год увеличивается, темпы роста  его высокие;

-достигнут рост товарооборота  почти по всем структурным единицам и по всем товарным группам, которыми торгуют предприятия питания;

-прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного  использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и др.;

-предприятие в 2006 году активно  вело работу по дополнительной закупке товаров у производителей и других поставщиков и дополнительному выпуску собственной продукции.

Вместе с этим предприятие не использовало всех возможностей роста  товарооборота в 2006 году. Так, объем  оборота питания мог бы возрасти за счет:

- улучшения обеспеченности и  эффективности использования товарных  ресурсов;

- повышения эффективности использования  материально-технической базы предприятия;

- увеличения количества рабочих  дней;

- увеличение продолжительности рабочего дня;

- за счёт увеличения выработки с 1 квадратного метра.

В совокупности эти факторы обеспечили прирост товарооборота в 2006 году на 185,3 тыс. руб

Анализ показал большую  текучесть персонала предприятия. Выяснение причин ухода позволяет  констатировать, что большинство работников уво-лились, так как получили лучшие предложения по оплате труда и мотиваци-онному пакету. При этом 15% работников уволились, так как не имели воз-можности профессионального развития.  
Анализ системы управления персоналом предприятия показал следую-щее: в настоящее время предприятие занимается профессиональным разви-тием только тех сотрудников, которые в случае расширения сети ресторанов смогут занять ключевые должности. Для таких работников формируется кад-ровый резерв, для которого существуют программы обучения. Остальные ра-ботники могут развивать свой потенциал только самостоятельно в не рабочее время. 
Проведенных опрос работников ресторана «Елки - Палки» о проблемах в управлении и развитии профессионального потенциала, показал следую-щее: большинство работников считают, что проблемы в управлении имеют-ся. Среди возможных причин увольнения, 22% назвали отсутствие стимулов к профессиональному росту. При этом среди факторов, которые мотивируют работников к эффективному труду, 57% сотрудников назвали профессио-нальное развитие. А 41% рассматривают для себя возможность покинуть предприятие, если будут ощущать отсутствие возможности развития профес-сионального потенциала. 
Большинство сотрудников (57%) согласились, что размер оплаты впол-не соответствует выполняемой работе. При этом большинство участников опроса (52%) считает, что сотрудники одного уровня загружены работой равномерно. 
По мнению персонала в настоящее время не в полной мере для эффек-тивного управления используются возможности обучения персонала (62% ответов), творческий потенциал и личная инициатива (по 18% ответов). Только 29% участников опроса удовлетворены принятой на предприятии системой развития кадров. 
48% считают, что они в ООО «Селена» не имеют хороших возможно-стей для развития личных профессиональных качеств. 
По мнению персонала для развития кадрового потенциала персонала ресторана будет полезно внедрение постоянной оценки (48%) и правил пове-дения (36%). 
Если кто-то из участников опроса в ближайшее время решится поки-нуть предприятие, то сделает это по причине «низкой заработной платы» - 34% и из-за «отсутствия личной профессиональной реализации» - 46%. 
Оценивая персонал, как команду, только 34% согласились, что рабо-тающие рядом люди являются членами одной команды. 
По мнению участников опроса повысить эффективность труда персо-нала можно, если ввести регулярную оценку кадров (33%), предложить про-грамму развития (35%) , усилить материальную мотивацию (32%). 
Работающие в ресторане уверены, что те, кто недавно покинули ком-панию уже в неё не вернуть. 
Условиями труда на рабочем месте удовлетворены 77% работников. 
Учитывая, что развитие кадрового потенциала обязательно для дости-жения стратегических целей организации, и оно отвечает ожиданиям работ-ников ООО «Селена», предлагается разработать и внедрить на предприятии следующие мероприятия: 
- разработать Программу кадрового развития; 
- для повышения качества обслуживания, повышения самооценки и мо-тивации к повышению профессиональных качеств, внедрить оценку персона-ла методом «тайный гость»; 
- для повышения культуры обслуживания и развития профессиональ-ной культуры предлагается внедрить Корпоративный Кодекс поведения. 
Указанные мероприятия способны в реальности повысить кадровый потенциал ООО «Селена». 
Отвечая стратегической цели ООО "Селена", в третьей главе работы предложены мероприятия, направленные на развитие кадрового потенциала сотрудников. 
Предложена программа развития кадров, главная цель которой охва-тить программой обучения все категории работников предприятия.  
Для достижения этого программа предусматривает три этапа:  
- разработка всех необходимых учебно-методических и нормативно-организационных материалов, формирова¬ние баз данных, составление пла-на-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение);  
- постепенное введение в действие системы профессиональ¬ного обу-чения с приоритетным вниманием, прежде всего, к подготовке специали-стов, «массовых» профессий основных подразделений;  
- организация обязательной ежегодной подготовки всех со¬трудников предприятия. В работе предложены критерии отбора персонала на обучение и условия работы на предприятии после обучения (отработки). 
Как показал анализ, в ООО «Селена» не производится оценка работни-ков низшего звена, при этом именно от их работы во многом зависит впечат-ление о заведении и постоянство посещений клиентами ресторана. Многие заведения используют в своей деятельности оценку по типу «Тайный гость», когда проверяющий приходит в ресторан в качестве рядового покупателя и, не привлекая к себе внимания, оценивает работу персонала по специально разработанной методике. Именно это метод и предлагается внедрить в ООО «Селена». 
Третьим мероприятием предложено внедрение Корпоративного Кодек-са поведения персонала. 
Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъектив-ным и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущени-ях обслуживаемого, все хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от обслуживания в ресторане зависит от самого обслуживания. Во многом определить критерии поведения в тех или иных случаях может Корпоратив-ный Кодекс поведения. 
Проведенная оценка персонала показала, что внедрение всех предло-женных мероприятий выгодно предприятию, так как повысится эффектив-ность деятельности ООО "Селена", а экономический эффект только по одно-му ресторану сети "Елки-Палки" составит более 1,5 млн. руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3 – Динамика основных показателей размеров предприятия

 

Показатели	2010 г.	2011г.	2012 г.	Темп роста, %
				2011г к 2010г	2012г  к 2011г
Выручка от реализации, тыс.р.	23477	44634	48626	11 к 10-90	12 к 11-9
Чистые активы, тыс.р.	8695	15082	16607	11к10-85	12к11-3
Среднегодовая стоимость  основных средств, тыс.р.	Осн.сред-ва в балансе
Среднесписочная численность  персонала, чел.	12	18	23	50	27

 

 

Таблица 4– Основные экономические  показатели  деятельности предприятия

 

Показатели	2010г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста, %
Себестоимость, тыс. р.	8695	35111	47656
Продукция на 1 рубль затрат, р.
Материальные затраты, тыс. р.	8824	14437	33704
Производительность труда, тыс. р.
Фондоотдача, р.
Материалоотдача, р.
Оборачиваемость оборотных  средств, количество оборотов
Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.р.	7862	8031	476
Чистая прибыль(+), убыток (-), тыс.р.	7862	8031	476
Уровень рентабельности (+), убыточности затрат (-), %
Уровень рентабельности (+), убыточности продаж (-), %

Данные таблиц показывают, что за последние три  года темпы роста розничного товарооборота  изменялись неодинаково: в 2008 году рост товарооборота составил 115,6% (увеличился по сравнению с прошлым годом на 15,6% в действующих ценах), в 2009 году - 122,4% (увеличился на 22,4%), а в 2010 году - 18,5%. Эго объясняется тем, что цены на товары, реализуемые в предприятии, выросли в 2010 году по сравнению с 2009 годом, но меньше, чем в 2009 году по сравнению с 2008 годом (средний индекс цен в 2008 году по отношению к 2007 г. составил 1,223 или в 2009 году - 1,204 или 120,4%, в 2010 году - 1,158 или 115,8%).

Физический  объём товарооборота увеличился в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 2,5%, в 2009 году по сравнению с 2008 годом - на 1,7%, в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 2,3%. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) невысокие, но тенденция намечается положительная.

За четыре года розничный товарооборот предприятия  возрос на 67,6% (в действующих ценах) или на 1,2520 млн. руб. (3,1052 - 1,8532). Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема товарооборота) на 6,5%, что составило 1,397 млн. руб. (1,9929 - 1,8532), и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 1,1123 млн. руб. (3,1052 - 1,9929).

По данным этих расчетов можно сказать, что около 90% прироста товарооборота получено за счет роста  цен. Потери покупателями денежных средств от повышения розничных цен (в связи с покупкой товаров по более высоким ценам в предприятии) составили 1,1123 млн. руб.

За 2007-2010 гг. среднегодовой  темп роста товарооборота предприятия  в действующих ценах составил Т_{ср действ.} = == 1,188, или 118,8%, а в сопоставимых ценах Т_{ср сопост.} = == 1,020, или 120,0%.

По кварталам розничный  товарооборот предприятия распределялся  неравномерно. Наибольший удельный вес  в годовом товарообороте занимает оборот четвертого квартала - свыше 27,0%, а наименьший удельный вес в годовом обороте приходится на первый квартал - свыше 23,0%. И распределение оборота по кварталам года продолжает изменяться.

Данные показывают о неритмичном развитии товарооборота  предприятия по кварталам: наиболее напряженным был четвертый квартал, а наименее напряженным - первый. Самый низкий темп роста товарооборота достигнут в первом квартале (116,9%), а самый высокий - в третьем и четвертом кварталах (119,0% и 120,0%). Это связано в первую очередь с рождественскими и новогодними праздниками. Неритмичное развитие розничного товарооборота по кварталам привело к изменению удельного веса оборота каждого квартала в годовом объеме товарооборота. Так, снизился удельный вес оборотов первого квартала на 0,3% и второго квартала - на 0,2% по сравнению с 2009 годом, потому что в этих кварталах темпы роста оборота ниже, чем в целом за год (118,5%).

Доля оборота третьего квартала возросла с 24,7% в 2009 году до 24,8% в 2010 году (темп роста оборота в этом квартале 119,0%), а доля оборота четвертого квартала составила в 2010 году 27,4% и возросла по сравнению с 2009 годом на 0,4% (темп роста

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Реорганизация организационной  структуры ресторана «Гиппопо»

 

Менеджмент формирует  внутреннюю среду предприятия, и  осуществляет управление персоналом,производством, маркетингом, финансами, материально-техническим  обеспечением предприятия и т.д. Таким образом, управление выполняет функции координирующего начала, приводящего в движение ресурсы организации для достижения своих целей.

Основные функции управления являются общими для всех производственно-экономических  систем,относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих задач управления и типичны для всего управленческого процесса. Исходя из содержания выполняемых работ, общие функции управления классифицируются следующим образом:

- прогнозирование и  планирование;

- организация работы;

- координация и регулирование;

- активизация и стимулирование;

- контроль, учет и анализ.

Функция планирования включает разработку планов работы организации, предприятия общественного питания  и каждого его структурного подразделения  и доведение этих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основе прогнозирования, моделирования и программирования.Функция планирования является основной в управлении, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых планом.

Функция организации  работы обеспечивает взаимосвязь и  эффективность всех функций управления. Содержание ее следующее:организация  работ по перспективному и текущему экономическому и социальному планированию; организация подбора, расстановки кадров по функциональному признаку.

Координация предполагает установление очередности выполнения отдельных заданий, обеспечивающей непрерывность процессов выполнения плана, согласование сроков изготовления и поставок продукции; исключение дублирования проводимых работ. Разделение и специализация управленческого труда требует координации деятельности специалистов, руководителей. Координируют не только деятельность людей, процессы производства, реализации и организации потребления продукции общественного питания, но и информационные процессы: сбор, обработка и передача данных,необходимых для управления. Источниками информации для выполнения функции координации являются рабочие планы, графики работы руководителей структурных подразделений, утвержденные структуры, схемы управления и другие нормативные документы. Цель координации – обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива.

Функция регулирования  обеспечивает устойчивость,стабильность системы общественного питания. Посредством выполнения функции регулирования достигается равномерность, согласованность, в производстве,обслуживании, снабжении, сохраняется заданный ритм производственно-торгового процесса, рациональные потоки поступления сырья, полуфабрикатов, средств материально-технического оснащения, организационно-технический уровень предприятий, заданные технологические нормы. Регулирование обеспечивает устойчивые взаимоотношения между членами производственного коллектива.

В организациях общественного  питания регулирование охватывает в основном текущие мероприятия по устранению различных отклонений от плановых заданий, графиков.

Активизация и стимулирование – функции управления, регулирующие отношения распределения материальных и духовных ценностей в зависимости  от количества и качества затрачиваемого труда.Посредством использования материальных и моральных стимулов направляется поведение людей, активизируются и поощряются их действия.

Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.

Важными функциями управления являются контроль, учет и анализ. Действенный  оперативный контроль исполнения и  достоверный учет в работе всех звеньев  производства и управления – необходимое условие успешной работы производственного коллектива, правильного воспитания кадров в духе высокой ответственности за порученное дело и строжайшего соблюдения дисциплины.

Контроль,призван, постоянно  давать информацию о фактическом  выполнении решений. Он основан на принципе организации обратных связей, которые возникают при любом взаимодействии субъекта и объекта в системе управления. В хозяйственной организации,предприятии общественного питания в функции контроля входит: контроль за:своевременным поступлением и качеством сырья и товаров; выполнением основных показателей торгово-финансового плана; использованием материально-технической базы, ценами, качеством продукции и организацией обслуживания потребителей;сохранностью товарно-материальных ценностей и денежных средств; соблюдением трудовой дисциплины и пр.

Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельности организации, предприятия  и их подразделений. Анализ хозяйственной  деятельности предполагает всестороннее изучение показателей работы организации,предприятия в их взаимосвязи. Он направлен на укрепление хозяйственного расчета, выявление неиспользованных резервов, борьбу с непроизводительными расходами, ускорение оборачиваемости оборотных средств.