Кадрове і діловодне забезпечення в управлінні персоналом

 

 

ЗМІСТ

1. Кадрове і діловодне забезпечення в управлінні персоналом 3

2.Ситуаційно-розрахункова  задача на тему «Плинність кадрів» 9

Перелік посилань 19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретична частина

1. Кадрове забезпечення

 

Кадрове забезпечення представлене суб’єктами менеджменту персоналу: лінійними й функціональними  керівниками всіх рівнів управління, службою персоналу та працівниками інших виробничих і функціональних підрозділів, які забезпечують керівників необхідною для управління персоналом інформацією або виконують обслуговуючі функції. 

За сферою компетенції  керівників поділяють на лінійних і  функціональних. Цей поділ можливий на різних рівнях ієрархії організації. Найвідчутнішу роль в управлінській  діяльності відіграють лінійні керівники  вищого рівня, які очолюють організацію  загалом (генеральні директори, директори  об’єднань тощо) або відносно відокремлені господарські підрозділи (філії, представництва, дочірні компанії тощо). Вони за допомогою  підпорядкованого апарату управління координують діяльність інших керівників (лінійних і функціональних), які  перебувають у їх безпосередньому  підпорядкуванні, приймають рішення  щодо формування соціально-економічних, організаційних, технічних і моральних  передумов ефективної роботи організації  або керованого підрозділу.

Управлінські можливості лінійного керівника розширює допоміжний персонал – підлеглі, завдання яких є допога керівнику (кваліфікований секретар, помічник, референт). Вони виконують  технічні й рутинні роботи (підбір матеріалів, підготовка засідань тощо.

На діяльність лінійних і  функціональних менеджерів впливають  різні чинники, які визначають ефективність менеджменту організації загалом  і ефективність функціонального  менеджменту.

Зміст діяльності функціональних керівників залежить від функціонального  значення відповідного підрозділу в  системі управління організацією. Увага лінійного керівника більше прикута до служб, важливих для функціонування організації загалом. Їх керівники переважно виконують дорадчі функції під контролем лінійного керівника. Керувати такими підрозділами легше, ніж тими, що наділені відносною свободою дій.

На відносини між лінійним та функціональним керівниками впливає  ступінь самостійності функціонального  керівника. Залежний від вищих начальників  керівник змушений безперервно контактувати з ними, отримуючи вказівки і звітуючи про їх виконання.

Функціональні підрозділи різняться  також ступенем різнорідності завдань. Простіше керувати підрозділом, який виконує  уніфіковані або прості роботи.

Необхідність координації  робіт усередині підрозділів  є самостійним чинником. Він не завжди пов’язаний із складністю і  кількістю завдань. На практиці існує  не завжди зумовлена об’єктивною  необхідністю тенденція до поділу функціональних підрозділів на внутрішні підвідділи, яка значно полегшує координацію  робіт і знижує відповідальність функціонального керівника, оскільки дає змогу перекласти її на керівника  нижчого рангу.

Важливим регламентуючим чинником є обсяг обов’язків функціональних керівників. У деяких організаціях вони виконують роботи, які не мають нічого спільного з управлінням дорученим підрозділом – представницька діяльність, участь у дослідницьких розробленнях тощо.

Ефективність діяльності функціонального менеджера залежить і від методів впливу на підлеглих: керівництво через формулювання завдань з наданням працівникам  свободи у виборі засобів для  їх виконання, інструктування щодо їх вибору тощо.

Вибір методів впливу функціонального  керівника на підлеглих залежить від кваліфікації персоналу, наявності  неформальних груп у підрозділі, культури спілкування, плинності кадрів. Найважливіший  – кваліфікація персоналу. Чи вона вища, тим більше можливостей для  самостійності працівників і  тим кращі результати праці.

Ефективність управління функціональним підрозділом вимагає  значно менше зусиль за високого ступеня  інтеграції у групі, коли цілі організації  вона сприймає як власні. Цей чинник, у свою чергу, зумовлює наявність  неформальних груп із позитивними установками. Суттєво впливає на ефективність менеджменту культура спілкування – схильність до гармонійних, безконфліктних взаємовідносин між людьми. Не менш важлива плинність кадрів, яка є показником умов праці: чим кращі умови праці, тим постійний склад підлеглих.

Технічні чинники (вертикальний діапазон керівництва, зв’язок, оснащення, структура організації, інформаційна система) теж позначаються на діяльності лінійних та функціональних керівників. Вертикальний діапазон керівництва  означає, що значущість доручень зростає  з рівнем управління. Доручення, отримані від вищого керівництва, можуть вступити в конфлікт із дорученнями безпосередніх  лінійних керівників. Крім того, неминуча втрата інформації при проходженні  нею дистанції зверху донизу і  навпаки.

На ефективність взаємовідносин між лінійними й функціональними  керівниками впливає рівень комунікації, а також структура організації. Простіше керувати групою, яка звикла виконувати певні завдання і є  елементом гармонійно працюючого адміністративного  цілого, ніж групою, яка не звикла узгоджено діяти. Поліпшує ефективність керівництва і стабільність структури  управління.

Робота функціональних підрозділів  залежить і від налагодженості інформаційної  системи. У традиційних структурах існує тенденція до локалізації  інформації, яка циркулює каналами службового зв’язку. У сучасних умовах на багатьох робочих місцях необхідний значно більший обсяг інформації, ніж той, який може надходити тільки у процесі службових контактів.

Лінійним керівникам у  складних ієрархічно організованих  системах для ефективного керівництва  потрібен функціональний апарат. Його успішна діяльність залежить від умілого добору керівників функціональних підрозділів, здатних організовувати роботу підлеглих фахівців та раціональної співпраці лінійного керівника з функціональними. Співробітництво з лінійним керівником може бути для функціонального доброю школою, яка забезпечить йому потенціальні можливості для службового росту.

2. Діловодне забезпечення

 

Раціональнаорганізаціяроботи  з управління персоналом вимагаєвідповідногоділоводногозабезпечення.

Метою діловодногозабезпечення  є організаціяроботи з документами, щоформуютьсявсистеміуправління персоналом.

Діловодствоскладаєповний  цикл обробки і рухудокументів з  моменту їхньогостворення до завершеннявиконання  і передачі в іншіпідрозділи.

Оформленнядокументівбазується на державних стандартах уніфікованих систем документації.

Документи з оформленняприйому, звільнення, переміщенняпрацівників, наданнявідпусток, заохочення, стягнення, складаютьгрупудокументів з роботи з персоналом підприємства. До таких  документіввідносяться: накази з особового  складу, заяви, контракти з працівникамипідприємства, трудові книжки, особистікартки і  т.д. Усіцідокументиформуютьособистісправипрацівниківпідприємства.

Документація з роботи з персоналом ведеться з моменту  прийомупрацівника до підприємства. Вона є самостійноюгрупою, щообумовленопевнимиособливостямидокументуванняроботи з персоналом.

Основою для використаннярізних форм документів є підсистемауніфікованих форм документів. У складіданоїпідсистемирозробленіуніфікованіформидокументів, щозабезпечуютьреалізацію задач з  прийому, переведення, звільнення, заохочення, наданнявідпусток, оформленнядисциплінарнихстягнень, а такожінструкціїщодозастосуванняуніфікованих  форм документів. З кожноїіз задач існує форма документів: анкета, доповнення до анкети, заява, представлення, графік, пояснювальна записка, доповідна записка і т.д.

Право прийомупрацівників на роботу належитькерівникупідприємства. Керівникможепередаватинаданейому право  прийому на роботу працівників, як правило, тількитим особам із складу адміністрації, сфера керівноїдіяльностіякихпоширюється  на все підприємство в цілому.

При прийомі на роботу працівникунеобхіднопред'явити: паспорт, трудову книжку, диплом про  освіту (якщо є), автобіографію, заяву  про прийом на роботу. Якщопитання  про прийом на роботу вирішено позитивно, адміністраціяпідприємстваукладає з  прийнятимпрацівником контракт. На сьогоднішній день існуєцілий ряд типових форм контрактівміжпідприємством і працівником. Особливості контракту залежатьвідпрофілюпідприємства і посади працівника.

При прийомі на роботу працівниккадровоїслужбизобов'язанийперевіритиусідані, внесеніпрацівникомупредставленідокументи. Одним з основнихдокументів з  роботи з персоналом підприємства є  особистакартка, у якійвказується: П.І.Б., дата народження, громадянство, номер і серія паспорту, домашня  адреса працівника. Дані про стаж роботи, а також про посадовіпереміщенняпрацівникавказують  на підставізаписів у трудовійкнижці.

При прийомі на роботу подаєтьсяписьмовазаява, у якійвикладаютьпрохання про зарахування  на підприємство, вказують свою професію, спеціальність і посаду. Для заяви  характернінаступніреквізити: адресат, автор, найменування виду документу (заява), текст, підписукладача, дата складання,

Заява про прийом на роботу є підставою для відповідного наказу.

Наказами з персоналу  підприємстваоформляються: прийом, переміщення  за службою, звільнення, наданнявідпусток, оголошеннязаохочень, заходи впливу до порушників і т.д.

Оформляютьсянакази з  особового складу на загальних бланках. У заголовку до тексту пишуться слова: про прийомна роботу; про переведення  на іншу роботу і т.д. У наказах  з персоналу підприємстваконстатуючачастина, як правило, відсутня. Розпорядницькачастинаподіляється на пункти. Кожен пункт такого наказу починаєтьсядієсловом, щопозначаєдію: ПРИЗНАЧИТИ, ПЕРЕВЕСТИ, НАДАТИ і т.д.

При цьомупрізвищевартодрукуватицілкомпрописними  буквами, а ім'я і по батьковірядковими, потімвказується посада, структурнийпідрозділ, змістдії по відношенню до особи, про  яку складається наказ. Крім того, у пункті наказу про призначення  на посаду вказують, на яку посаду, з  якоїдати і з яким окладом приймаєтьсяробітник. Зразокгрупового наказу представлено у додатку Б.

Унаказі про наданнявідпусткивказується вид відпустки, кількістьнаданихробочихднів, а такождати початку і закінченнявідпустки. Наказ з персоналу підприємства повинен з кожного пункту міститипідставу, в якійвказуютьсядокументи, щовиступилипідставою для видання наказу. Післяпідписання  наказу керівникомпідприємствавін  повинен бути переданийструктурнимпідрозділам, діяльністьякихбезпосередньопов'язана  з даним наказом (бухгалтерія, відділкадрів і т.д.), для відповідногоузгодження.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СИТУАЦІЙНО-РОЗРАХУНКОВА ЗАДАЧА НА ТЕМУ

«ПЛИННІСТЬ КАДРІВ»

 

Вихідні дані:

 

Я - менеджер персоналу торговельного підприємства, що знаходиться у курортному місті на півдні України.

Чотири роки тому державний торг "Бекс" було перетворено на акціонерне товариство відкритого типу. Мережа - 28 магазинів, здебільшого невеликих, розосереджених по всьому місту. Магазини здебільшого розташовані на перших поверхах житлових будівель; підсобні та складські приміщення, торговельні зали не дозволяють широко впровадити механізацію праці.

З метою розробки проекту колективного договору на наступний рік Ви повинні скласти план заходів щодо зниження плинності кадрів, глибоко проаналізувавши її причини.

На основі статистичних форм звітності, особистих карток працівників підприємства у відділі кадрів є така інформація (таблиця 1.1).

З бесід з працівниками, з тими, хто звільнився, відомо, що в деяких підрозділах апарату управління склався несприятливий соціально-психологічний клімат; у кількох магазинах, за неофіційною інформацією, існують проблеми зі збереженням матеріальних цінностей; за останні 3 роки підприємство не направило жодного працівника на навчання до заочного відділення університету або технікуму.

Останнім часом кілька кваліфікованих досвідчених спеціалістів звільнилися і перейшли до конкурентів.

Здосвідуминулого року Ви передбачаєтетакожпевніускладнення з оперативно-обслуговуючим персоналом в сезон, особливо у липні-серпні.

Вакантні посади адміністратора та завгоспа.

 

 

Таблиця 1.1 – Стан та плинність кадрів на підприємстві

 

Категорія	Всього працює	Упродовж року											Струк тура %
		Прийнято на роботу	Усього вибуло за рік	3 них					Показники плинності
				Переведено в інші організації	У зв'язку з переходом на навчання призовом до армії, виходом на пенсію	звільнено			Структура		Коефіцієнти
						За власним бажанням	За нестачі, розкрадання	За про- гули та пору-шення трудової дисцип -ліни	необхідна, чол.	надлишкова, чол.	плинності	Закріплення
	ЗП	П	ВУ	ВН1	ВН2	ВП1	ВП2	ВПЗ	Вн	Вп	Кпл	Кз
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Обліковий склад	667	57	63	11	16	27	-	9	27	38	0,06	0,9	100
Жінки	612	49	54	10	13	26	-	5	23	31	0,05	0,9	92
Чоловіки	55	8	9	1	3	1	-	4	4	5	0,09	0,89	8
Молодше 30-ти років	386	43	38	4	9	20	-	5	13	25	0,06	1,13	58
Старше 30-ти років	281	14	25	7	7	7	-	4	14	11	0,04	0,56	42
з вищою освітою	79	10	14	7	4	3	-	-	13	3	0,04	0,71	12
з серед. Спец. Осв.	187	19	20	4	5	8	-	3	9	11	0,06	0,95	28
з сердн.загальною	363	26	27	-	7	16	-	5	7	21	0,06	0,96	54
Матеріал. Відповід.	492	42	40	7	11	18	-	4	18	22	0,04	1,05	74
Не матеріал.Відповід	175	15	23	4	5	9	-	5	9	14	0,08	0,65	26
Керівники	67	4	5	3	1	1	-	-	4	1	0,01	0,8	10
Спеціалісти	64	9	10	3	1	6	-	-	4	6	0,09	0,9	10
Продавці, касири	388	39	34	5	10	15	-	4	15	19	0,05	1,15	58
Допоміжні працівн.	148	5	14	-	4	5	-	5	4	10	0,07	0,36	22