Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации.

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Бюджетирование как  средство координации деятельности  всех структурных подразделений  организации.

1.1. Основные понятия бюджетирования………………………………………..4

1.2. Основные виды классификации  бюджетов…………………………………8

1.3. Цели и функции бюджетирования…………………………………………11

1.4. Основные этапы бюджетирования…………………………………………16

1.5. Бюджетирование как средство координации деятельности структурных подразделений организации ……………………………………………………20

2. Практическое задание…………………………………………………...……25

Заключение……………………………………………….………………………29

Список используемой литературы……………………………………………..30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управленческий учет – вид хозяйственного учета, обеспечивающий выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для планирования, управления и контроля за деятельностью организации.

Предмет управленческого учета  – совокупность объектов в процессе всего цикла управления производством.

Особенность – связывает процесс  управления с учетным процессом  в организации.

Бюджетированием в бухгалтерском  управленческом учете называется процесс планирования, следовательно, бюджет (или смета) – это план[3,с.327].

Бюджетирование давно  и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.

Данная тема является актуальной, так как бюджетирование является неотъемлемым элементом процесса финансового планирования. Каждое предприятие, мало, среднее или крупное, приходит к необходимости бюджетного управления, т.к. любому предпринимателю хочется, чтобы его бизнес принасил хороший доход, а бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами.

Цель: исследование процесса разработки бюджета и его необходимость в деятельности любой организации, а также выполнение практической задачи.

Задачи:

1. Изучить основное понятие бюджетирования;
2. Изучить виды бюджета и их характеристику;

Объектом данного исследования является система бюджетирования на предприятии.

Предмет исследования –  бюджет организации, как средство координации  деятельности всех структурных подразделений.

В первой части рассмотрены  понятия, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса, классификация бюджетов, основные моменты бюджетного управления и системы контроля за выполнением бюджетов.

Во второй части представлено решение практического задания.

Методологической базой для выполнения курсовой работы послужили Федеральный закон "О бухгалтерском учете", инструктивные и нормативные акты, статьи периодической печати, учебники и учебные пособия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы бюджетирования
1. Основные понятия бюджетирования

Стремление работать с  максимальной экономической отдачей  заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое внимание.

Бюджетирование позволяет  согласовать деятельность подразделений  внутри компании и подчинить ее общей  стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Процесс составления организацией бюджета называют бюджетным циклом. Основные этапы цикла:

1. планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений.
2. определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений);
3. оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования;
4. корректировка планов, с учетом  возможных изменений.

Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

 

1.2. Основные виды  классификации бюджетов

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть: общий (генеральный)   или частный; гибкий или статический.

Частный бюджет  – это  план деятельности конкретного направления  деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и   взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны друг с другом.

Генеральный  бюджет –  это скоординированный план деятельности организации, в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений  организации. Генеральный бюджет  состоит из двух частей: оперативного (операционного) и финансового бюджетов. Рассмотрим  сущность этих бюджетов, если основной бюджетный фактор – объем продаж.

Оперативный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей и убытков. Он формируется  из таких вспомогательных смет как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет - отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Составными элементами его являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие  от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет – это  бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные  бюджеты, входящие в состав генерального бюджета, являются статическими, так  как доходы и затраты предприятия  прогнозируются в составных частях генерального бюджета, исходя из определенного  запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет это связывающее  звено между плановым бюджетом и  достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат, в нем  учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому он предоставляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В гибком бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается  неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.

Гибкий бюджет включает  доходы и затраты, скорректированные  с  учетом фактического объема реализации.

Скользящий бюджет - если организация  не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько период вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящие» бюджеты. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.

Помимо операционных и  финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности. Иногда его называют инвестиционным бюджетом.

Вспомогательные и специальные  бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой  для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

При составлении основных бюджетов могут использоваться два  подхода:

1) прямой (исходя из операционных  бюджетов, определения дебиторской  и кредиторской задолженности,  запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

2) косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных затрат и внешнего финансирования).

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной  деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами  на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино  информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов.

Отчеты по бюджетам могут  готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и  раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим — еженедельно (например, по производству и продажам).

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес-процессов, необходимую для оперативного и  стратегического менеджмента. Например, бюджетный анализ денежных потоков  позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это позволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов в динамике, определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.