Управление конфликтами на предприятии (на примере Ульяновского отдела рабочего снабжения)

- дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между фондом развития и фондом заработной платы ( конфликт по поводу присвоения результатов труда)

Из вышеперечисленных  причин, вызывающих конфликты в экономической сфере, последняя и имеет принципиальное значение для понимания главного противоречия между руководителями организации и наемными работниками. Работники заинтересованы в получении максимальной заработной платы за выполненную работу, а руководители организации более заинтересованы в увеличении фонда накопления и расширении.

3. Конфликты  в административно - управленческой подсистеме отношений.

Административно-управленческая подсистема организации, по сути, является одним из важнейших механизмов управления конфликтами как внутренними (управляющими и управляемыми внутри организации, между подразделениями, индивидами, и т.д.), так и внешними (между производителями и потребителями, между поставщиками сырья и заказчиками т.д.).

Возникновение, разрешение и последствия внутренних конфликтов зависят в основном от методов управления организацией. Существует два основных типа управления: авторитарный и демократический. Первый тип управления предполагает жесткую формализацию производственных отношений, второй дает больше простора для самоорганизации и саморегулирования.

Непосредственно с функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов:

• внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате;
• конфликты между центральной администрацией и руководителями от дельных подразделений (отдельных работников);
• конфликты между администрацией и профсоюзами;

 

• конфликты между администрацией и основной массой работников;

Эти конфликты  могут быть вызваны следующими причинами:

• экономические;
• организационно-технологические (производственные);
• невыполнение руководством своих обещаний;
• сокрытие от работников реального состояния дел в организации и планов на будущее;
• реконструкция организации (введение инноваций) без учета интересов 
  работников;
• увольнение работников без должного основания.

Так же наиболее характерными являются конфликты, возникающие  по поводу выработки и принятия управленческих решений и в ходе выполнения уже принятых решений. Первые возникают в самом административно-управленческом аппарате, а вторые между управляющими с одной стороны и исполнителями с другой стороны.

4. Конфликты, связанные с функционированием неформальной подсистемы отношений.

Роль неформальной организации  по отношению к трудовым конфликтам достаточно неоднозначна. С одной стороны неформальные связи и отношения препятствовать возникновению конфликта или же способствовать его разрешению, а с другой стороны - сами порождают разного рода конфликтные ситуации. Например, такие:

• конфликты в самой неформальной организации, между ее членами;
• конфликты между неформальной организацией и членами или группами формальной организации не вошедшими в неформальную;
• конфликты между неформальными и формальными методами управления и решения проблем;
• конфликты формальных и неформальных интересов

Неформальная  организация в определенных условиях может стать важным дестабилизирующим фактором для формальной организации в целом. Но дестабилизирующая роль неформальной организации чаще является не причиной, а следствием дисфункций в самой формальной организации.

5. Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической подсистемы отношений.

Конфликты в  неформальной подсистеме отношений  обусловлены, прежде всего, социально-психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами.

Неформальные отношения  представляют собой механизм регуляции  людей, как в производственной, так  и в непроизводственной сфере. Поэтому источник возникновения и способы разрешения многих конфликтов могут находиться в социально-психологической подсистеме отношений. Это могут быть такие конфликты как конфликты целей, ценностей, интересов; ролевые конфликты, связанные со сложившейся системой отношений внутри группы; конфликты, вызванные нарушением групповых норм; конфликты доминирования и лидерства и многие другие.

6. Конфликты  в социально-культурной подсистеме  отношений.

Общеорганизационная корпоративная  культура формируется и функционирует  на основе разделяемых всеми членами  организации ценностей, убеждений, установок, образцов поведения и  т.д. Всякая корпоративность предполагает приоритет общего над частным, поэтому основные причины конфликтов, возникающие в данной подсистеме отношении обусловлены нарушением этих самых норм и ценностей, общих для всех членов организации. Наиболее часто такие конфликты происходят в период адаптации и социализации новых членов коллектива.

Можно выделить несколько вариантов конфликтов:

- «новичок» еще не вполне усвоил, элементы корпоративной культуры и нарушения носят непреднамеренный характер;

- «новичок» стремиться соблюдать принятые в организации правила и нормы, у него не всегда это получается;

- «новичка» не вполне устраивают функционирующие в организации ценности и нормы, и он нарушает их преднамеренно, стремясь отвоевать для себя особые условия членства в организации.

Корпоративная культура, как и любая другая, может претерпевать различные изменения под воздействием разного рода факторов (кризис или реформирование организации, увольнение или принятие на работу новых членов, изменение профиля организации и внешних условий) При этом упразднение (отмена) старых норм являются причиной конфликта. И чем более радикальнее, проводимые в организации изменения, тем более острее возникают конфликты.

1.5 Последствия конфликта

 

В зависимости  от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или ссылает их.

Функциональные  последствия конфликта. Так же их можно назвать позитивными. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению данной проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или же совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт  может также уменьшить возможность  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяют от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться

Так же к функциональным (позитивным) последствиям конфликта можно отнести следующее:

• адаптация и социализация членов организации;
• снятие внутреннего напряжения и стабилизация обстановки, выявление и закрепление новой расстановки сил в организации;
• выявление скрытых недостатков и просчетов, стимулирование к изменениям и развитию;
• радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск неординарных решений;
• активизация информационных процессов;
• групповое сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решенным проблемам;
• учет и балансировка интересов оппонирующих сторон и взаимный контроль за их деятельностью;
• развитие умения договариваться и находить компромиссы по самым 
  сложным вопросам.

Дисфункциональные последствия конфликта или негативные. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных
5. Сворачивание взаимодействия и общения между оппонентами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами помере уменьшения реальной проблемы.
7. Смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем уменьшения реальной проблемы.

Чрезмерное  обострение конфликтных разногласий и длительное сторон может привести организацию к кризису и распаду.

Даже поверхностный  взгляд на перечисленные выше последствия  конфликта позволяют сделать  вывод о том, что одни и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития, дают диаметрально противоположные результаты.

Предупреждение конфликтов предполагает выявление причин неудовлетворенности и роста социальной напряженности на подконфликтной стадии и нахождение способов устранения этих причин, или факторов, которые могут предотвратить возникновение конфликта.

 

Глава 2 Управление конфликтом

2.1 Коллектив как социальный объект  управления

 

Давно доказано, что коллектив - не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно  новая категория.

Как известно, на людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности, без знания которых руководителю трудно управлять сотрудниками, вести воспитательную работу, мобилизовывать работающих на выполнение производственных задач.

Функционально обусловленные различия между членами коллектива и взаимоотношения «ответственной зависимости» закрепляются в уставных положениях и служебных инструкциях, в которых оформляются взаимные права и обязанности. В четком выполнении производственных обязанностей и распоряжений вышестоящих руководителей важную роль играет дисциплина. Организация коллектива немыслима без дисциплины и ответственности. «Внешний каркас коллектива - это дисциплина».

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда  и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе складываются определенные взаимоотношения, которые невозможно отразить ни в одном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достичь коллектив. Исследования, проведенные группой социологов под руководством В.Васильева, показали, что только благодаря перемене мест рабочих с учетом их желания работать вместе повышается производительность труда на 10-12%.

Разумеется, разобраться  в отношениях людей непросто. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей. К ним можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и т.д. Постоянное наблюдение за этими явлениям позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

Для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе необходимо вскрыть  межличностные отношения это  помогают сделать социометрические исследования. При проведении социометрии  всем членам группы задают один и тот же вопрос, например: «С кем бы вы хотели работать на совместных операциях?» или «С кем бы вы хотели пойти в туристический поход?»

Отдавая предпочтения тому или иному члену коллектива, работник как бы заявляет: «С этим человеком мне хочется общаться. Он нравиться мне больше, чем остальные». Если должность характеризует человека в формальной структуре группы, то числом полученных выборов при социометрии можно измерить его положение в неформальной системе взаимоотношений, т е его социальный статус.

А. Макаренко сравнивал производственный коллектив с живым организмом, в котором постоянно происходят какие-то изменения. Если в группе нет обмена идеями, эмоциями, сведениями, социальные связи в ней начинают исчезать. Постоянное получение впечатлений или, иными словами, информации - это одна из существенных потребностей человека. Как показывают исследования, для удовлетворения потребности в информации человек, порой бессознательно, выбирает для общения того, кто может быть ее источником [19,с.22].