Управление бизнес процессами на предприятии

Управление  бизнес-процессами в производстве исторически  стало первой областью успешного  применения набора методов, которые  в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».

Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность показывает, как хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.

К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов.

Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

  Длительность - это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением.

Стоимость процесса - это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса. 

3.1 Классификация бизнес-процессов

 

Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:

- собственников предприятия;

- топ-менеджеров;

- специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия;

- претендентов в процессную команду;

- внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации  бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

- основные бизнес-процессы;

- обеспечивающие бизнес-процессы;

- бизнес-процессы развития;

- бизнес-процессы управления.

Основные  бизнес-процессы производят выходы процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти[18, 127 с].

Обеспечивающие, или вспомогательные, бизнес-процессы снабжают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

На  рис. 1.8 представлено взаимодействие основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Понимание данного взаимодействия очень важно для определения доли обеспечивающих процессов в затратах на производство продукции или услуг и определения их истинной себестоимости.

 

 

Рис. 3.5. Взаимодействие бизнес-процессов

Процессы  управления - это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе построения технологии выполнения процессов управления лежит концепций контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл yправления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

 

4. Реинжиниринг бизнес процессов в организации

4.1 Определение реинжиниринга

При изменении  условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов  может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или реинжиниринга бизнес-процессов (РБП или BRP -  Business Process Reengineering). Сегодня методы РБП широко используются многими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Здесь речь идет именно о кардинальном, в десятки раз повышении перечисленных показателей эффективности.

Для пояснения, каким образом проведение РБП повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

Одна  из главных задач реинжиниринга добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, т.е. систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.

Автоматизация управления предприятием должна происходить  одновременно с его реорганизацией (оптимизацией структуры и процессов), Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.

Действия, сопровождающие реинжиниринг и приводящие к повышению эффективности работы предприятия [21, 73 с].

№	Действие	Описание
1	Несколько рабочих процедур объединяются в одну	Происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс, что неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды
2	Исполнители принимают самостоятельные решения	При этом происходит вертикальное сжатие, процессов. Наделение сотрудников  большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе предприятия приводит к значительному повышению их отдачи
3	Шаги процесса выполняются в естественном порядке (а не в линейном)	Это позволяет распараллеливать процессы там, где это возможно
4	Процессы имеют различные варианты исполнения	Процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, причем каждый вариант должен быть простым и понятным
5	Работа выполняется в том месте, где это целесообразно	При этом распределяется работа между границами подразделений и устраняется излишняя интеграция
6	Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий	Они должны выполняться в отложенном режиме, что приведет к сокращению времени и стоимости процессов
7	Минимизируется количество согласований (за счет сокращения внешних  точек контакта)	При этом стираются грани между функциональными подразделениями
8	«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта	Этот механизм применяется, когда необходимо обеспечить участие заказчика в сложном процессе
9	Преобладает смешанный      централизованно/децентрализованный подход	При этом подразделения предприятия могут действовать полностью автономно при наличии единого корпоративного хранилища данных.

 

 

4.2 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

 

Если  предприятие действительно желает добиться ощутимых результатов от реорганизации, то следует руководствоваться системным подходом. Иллюстрацией применения системного подхода к рассматриваемой проблеме реорганизации системы управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать вариант достижения поставленных целей и найти подходящие для этого инструменты, т. е. при составлении пла на реорганизации следует четко знать ответы на вопросы: Для чего? Как? С помощью чего?

Для ответа на первый вопрос требуется  провести детальный анализ текущих  проблем, понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места предприятия. Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:

- значительное снижение эффективности работы компании;

- неожиданные действия со стороны конкурентов;

- выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;

- конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;

- сбои и задержки, ведущие к штрафам;

- приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;

- необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;

- смена руководства или собственников предприятия;

- ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля[19, 115 с].

Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.

Опыт  анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов; это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.

Первый  шаг - определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.

Второй  шаг - выяснение, насколько эффективна существующая система.

Третий  шаг - обсуждение структуры предприятия. На этом этапе важно понять, что на самом деле требуется от создаваемой структуры.

Четвертый шаг - определение характеристик будущей структуры.

Пятый шаг - оценка существующей структуры с точки зрения принятых характеристик. Этот анализ должен показать, в каких областях существующая структура существенно отличается от разработанных требований.

Шестой  шаг - выявление всех возможных вариантов структуры, при этом действительно важно найти все варианты.

Седьмой шаг - оценка вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.

Восьмой шаг - выбор предпочтительного варианта.

Девятый шаг - определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре.

Третий вопрос «С помощью чего?» - решается выделением ресурсов под РБП; на этой стадии приходится принимать достаточно большое количество решений, поэтому необходимо наделить команду, проводящую реинжиниринг, достаточной для этого властью.

 

4.3 Описание бизнес процессов

 

Первая задача команды реинжиниринга - получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем перестройке. При этом новый процесс не должен подвергаться влиянию старого, но не следует начинать и совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структур конкурентов и т. д. Очень важно рассматривать именно весь процесс в целом от начала до конца и создать процессно-ориентированный настрой для команды[1, 27 с].

Процессный  подход к управлению организациями, в основе которого лежит понятие  бизнес-процесса, изложен выше в  разд. 1.2. Бизнес-процесс можно рассматривать  как поток работы, переходящий  от одного человека к другому, а для больших процессов - от одного подразделения к другому. Каждый процесс имеет начало, определенное количество шагов и четко обозначенный конец. Процессы подразделяются на основные и вспомогательные. Бизнес-процесс имеет границы - начальные, или первичные, входы. Заканчивается процесс выходом, который дает результат первичным клиентам процесса.

Кроме начала - первичного входа у процесса могут появиться и вторичные входы, например, управленческая информация, которая будет влиять на процесс с помощью обратных связей. Существуют также вторичные выходы, которые являются побочными продуктами процесса.

Для проектирования оптимального процесса необходимо определение его границ, т. е. входов и выходов, как первичных, так и вторичных. На этой стадии следует определить всех клиентов,, контрагентов и посредников предприятия; необходимо ясно понимать, каковы их требования, каковы требования организатор ров торговли и требования законодательства вообще.