· оборудование
(покупка, взятие в аренду, лизинг);
· приспособления,
устройства и производственные мощности;
· рабочий
труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
· расходные
товары (канцелярские
принадлежности и т.д.);
· материалы;
· обучение,
семинары, конференции;
· субконтракты;
· перевозки
и т.д.
Все затраты можно классифицировать:
· прямые
и накладные расходы;
· повторяющиеся
и единовременные. Например, ежемесячные
платежи за использование
производственных мощностей - повторяющиеся
затраты, закупка комплекта оборудования
- единовременые затраты;
· постоянные
и переменные по признаку зависимости
от объема работ;
· плату
за сверхурочное рабочее время.
Структура
стоимости проекта в разрезе
статей затрат обычно базируется на структуре
плана счетов проекта, представляющего
собой декомпозицию затрат от самого верхнего
уровня стоимости всего проекта до нижнего
уровня стоимости одной единицы ресурсов.
Для конкретного проекта выбирается свой
план счетов или семейство таковых. В качестве
базовых вариантов могут использоваться
российские бухгалтерские планы счетов,
международные бухгалтерские планы счетов,
планы счетов управленческого учета.
Техника
оценки затрат проекта состоит из 13 шагов.
Они могут
различаться в зависимости от проекта
и включают в общем случае следующие:
Определение
потребностей работы в ресурсах.
Разработку
сетевой модели.
Разработку
структуры разбиения работ.
Оценку
затрат в разрезе структуры разбиения
работ.
Обсуждение
СРР (структура
разбиения работ) с каждым из функциональных
управляющих.
Выработку
основного направления действий.
Оценку
затрат для каждого элемента СРР.
Согласование
базовых затрат с высшим уровнем управления
Обсуждение
с функциональными управляющими потребности
в персонале.
Разработку
схемы линейной ответственности.
Разработку
детальных графиков.
Формирование
суммарного отчета по затратам.
Включение
результатов оценки затрат в документы
проекта.
Оценка
стоимости проекта по сути является оценкой
всех затрат, необходимых
для успешной и полной реализации проекта.
Эти затраты могут иметь различные представления,
окрашенные различными экономическими
смыслами. При этом различия между такими
представлениями подчас бывают весьма
тонкими.
Различают
три вида затрат:
· обязательства;
· бюджетные
затраты (сметная стоимость работ, распределенная
во времени);
· фактические
затраты (отток денежной наличности).
Обязательства возникают,
например, при заказе каких-либо товаров
или услуг заблаговременно до момента
их использования в проекте. В результате
выставляются счета, оплата по которым
может производиться либо в момент готовности
товаров к поставке, либо в момент его
получения, либо согласно принятой в организации
политики оплат. В любом случае при заказе
бюджет уменьшается на сумму этого заказа.
В ряде случаев она не учитывается до момента
получения счета, что некорректно отражает
текущее состояние бюджета. В связи с этим
возникает потребность в системе планирования
и учета обязательств проекта. Кроме выполнения
своих основных функций, данная система
позволит прогнозировать будущие выплаты.
Бюджетные затраты характеризуют
расходы, планируемые при производстве
работ.
Фактические затраты отражают
расходы, возникающие при выполнении работ
проекта, либо в момент выплаты денежных
средств.
Реальное
соотношение этих видов затрат зависит
от нескольких факторов, включающих в
себя:
· соотношение
между объемами трудовых ресурсов, материалов
и субконтрактов в проекте;
· политику
оплаты счетов в организации;
· период
поставки основного оборудования;
· график
выполнения работ по субконтрактам;
· влияние
графика работ на то, когда и каким образом
будут списываться затраты рабочих при
поставке оборудования.
Понимание
разницы между описанными "выражениями"
затрат позволит эффективно управлять общими
расходами проекта.
Исходя
из структуры жизненного цикла проекта
его стоимость включает в себя следующие
составляющие:
· стоимость
исследований и разработок: проведение
предынвестиционных исследований, анализ
затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование
и разработка опытных образцов продукции,
предварительная оценка продукции проекта,
разработка проектной и другой документации
на продукцию;
· затраты
на производство: производство, сборка
и тестирование продукции проекта, поддержание
производственных
мощностей, материально-техническое обеспечение,
обучение персонала и пр.;
· затраты
на строительство: производственные и
административные помещения (строительство
новых или реконструкция старых);
· текущие
затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты,
транспортировка, управление информацией,
контроль качества и пр.;
· снятие
продукции с производства: затраты на
переоборудование производственных мощностей,
утилизация остатков.
3. Бюджетирование
проекта
Под бюджетированием понимается
определение стоимостных значений выполняемых
в рамках проекта работ и проекта в целом,
процесс формирования бюджета проекта,
содержащего установленное (утвержденное)
распределение затрат по видам работ,
статьям затрат, по времени выполнения
работ, по центрам затрат или по иной структуре.
Структура бюджета определяется планом
счетов стоимостного учета конкретного
проекта. Бюджет может быть сформирован
как в рамках традиционного бухгалтерского
плана счетов, так и с использованием специально
разработанного плана счетов управленческого
учета. Практика показывает, что в большинстве
случаев бухгалтерского плана счетов
бывает недостаточно. Для каждого конкретного
проекта требуется учет определенной
специфики с точки зрения управления стоимостью,
поэтому каждый проект должен иметь свой
уникальный план счетов, но который базируется
на установившихся показателях управленческого
учета.
Бюджетирование
является планированием стоимости, т.е.
определением плана затрат: когда, сколько
и за что будут выплачиваться денежные
средства.
Бюджет
может составляться в виде:
календарных
план-графиков затрат,
матрицы
распределения расходов,
столбчатых
диаграмм затрат,
столбчатых
диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом)
затрат,
линейных
диаграмм распределенных во времени кумулятивных
затрат,
круговых
диаграмм структуры расходов.
Форма
представления бюджетов зависит от:
· потребителя
документа;
· цели
создания документа;
· сложившихся
стандартов;
· интересующей
информации.
В зависимости
от стадии жизненного цикла проекта бюджеты
могут быть:
· предварительными
(оценочными);
· утвержденными
(официальными);
· текущими
(корректируемыми);
· фактическими.
После
проведения технико-экономических исследований
составляются предварительные бюджеты,
которые носят в большей степени оценочный,
нежели директивный
характер. Такие бюджеты подвергаются
согласованию со всеми заинтересованными
лицами и в конечном итоге утверждаются
руководителем проекта или другим лицом,
принимающим решение. После того, как бюджет
обрел официальный статус, он становится
эталоном, по отношению к которому происходит
сравнение фактических результатов. В
ходе реализации проекта возникают отклонения
от ранее запланированных показателей,
что должно своевременно отражаться в
текущих бюджетах. И по завершении всех
работ в качестве итогового документа
создается фактический бюджет, в котором
отражаются реальные цифры.
Особого
внимания заслуживают сметы, представляющие
собой бюджеты расходов. Сметная документация
является важной составляющей бюджетной
документации в крупных инвестиционных
проектах.
39.Стратегия развития
и содержание деятельности фирмы.
Стратегическое планирование - это одна
из функций менеджмента, которая представляет
собой процесс выбора целей организации
и путей их достижения. Стратегическое
планирование обеспечивает основу для
всех управленческих решений, функции
организации, мотивации и контроля ориентированы
на выработку стратегических планов.
Стратегическое планирование представляет
собой набор действий и решений, предпринятых
руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии
предназначены помочь организациям достичь
своих целей.
Процесс стратегического планирования
является инструментом, помогающим обеспечивать
основу для менеджмента предприятием.
Его проблема состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения
и изменения в организации предприятия.
Целью стратегического планирования
является разработка альтернативного
стратегического поведения фирмы, обеспечивающего
ее концептуальное развитие, а предметом
изучения стратегического планирования — выбор наиболее оптимального
варианта (стратегии поведения) функционирования
организации. Стратегическое планирование
— постоянный процесс, предполагающий
поэтапную работу по прогнозированию
будущего, координацию средств достижения
поставленных целей.
Процесс стратегического планирования
включает в себя 8 этапов и представляет
собой замкнутый цикл.
Формулировка миссии предприятия >
Постановка целей > Оценка и анализ внешней
среды > Управленческое обследование
предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии
> Реализация стратегии > Оценка стратегии.
40.Мониторинг работ
по проекту.
Мониторинг
— контроль, слежение, учет, анализ и составление
отчетов о фактическом выполнении проекта
в сравнении с планом.
Первый
шаг в процессе контроля заключается в
сборе и обработке данных по фактическому
состоянию работ. Руководство обязано
непрерывно следить за ходом выполнения
проекта, определять степень завершенности
работ и исходя из текущего состояния
делать оценки параметров
выполнения будущих работ. Для этого необходимо
иметь эффективные обратные связи, дающие
информацию о достигнутых результатах
и затратах.
Эффективным
средством сбора данных являются заполненные
фактическими данными и возвращенные
наряды на выполнение
работ или специальные отчеты, заполняемые
исполнителями.