Риски реструктуризации

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И КОМПАНИЙ 6

1.1. Этапы реструктуризации компании 9

1.2. Стратегия компании и цели  реструктуризации 11

1.3. Основные риски, связанные с  проведением реструктуризации 15

1.4. Разработка программы антикризисного  управления 19

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ РИСКОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КОМПАНИИ 26

2.1. Характеристика ОАО «Тракторная  компания «ВгТЗ»» 26

2.2. Программы реструктуризации предприятия  (на примере «Тракторная компания  «ВгТЗ») 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 39

 

ВВЕДЕНИЕ

Предприятие (с точки зрения системного подхода) - это система, состоящая  из связанных и управляемых элементов, производящая определенный продукт  и потребляющая ресурсы. Тип этой системы - экономико-социальная, открытая, сложная система с разнообразными связями между элементами. Результатом  работы системы является прибыль; управляющие  связи системы осуществляет менеджмент. Цели предприятия как системы - выживание  и развитие. Системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления и поиска критерия эффективности, который, как правило, выражается в виде конкретного  показателя. Как правило, большинство  предприятий являются многоцелевыми, что вытекает из особенностей их развития, фактического состояния в конкретный период времени, а также состояния  окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы). В исследовании сложных открытых систем важнейшую  роль играет принцип учета их взаимодействия с внешней средой.

Ключевыми отношениями, описывающими предприятие как систему, являются отношения поставщик - потребитель, где предприятие одновременно является потребителем ресурсов (на входе) и  поставщиком товаров и услуг (на выходе). Эти отношения идентифицируют систему как "черный ящик".

Управление (в системных терминах) - это взаимодействие управляющей  и управляемой систем с целью  трансформации управляемой системы  в систему с заданными целевыми характеристиками. В более общем  виде управление - это преодоление  неопределенности.

Современные экономико-социальные системы  отличаются большим количеством  элементов и связей между ними, высокой степенью динамичности, наличием нефункциональных связей между элементами, воздействием различных по своему характеру  помех. Процессы, проистекающие в этих системах, плохо формализуемы. Поэтому управление изменениями или управление реформированием - особо актуальная тема сегодняшнего дня для собственников и менеджеров компании.

Изменения в стратегии, производственных процессах, культуре и, соответственно, управлении предприятием могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или  радикально, скачкообразно. Соответственно, говорят о революционной и  эволюционной моделях изменений, процессах  реформирования и регулирования (настройки).

Рассматривая наиболее острые проблемы промышленных предприятий в настоящее время, целесообразно выделить два типа проблем.

Функциональные проблемы - это проблемы, допускающие решение с помощью  изменения образа действий персонала  предприятия или других лиц.

Системные проблемы - проблемы, решение  которых требует коренной реструктуризации предприятия с целью определения  его нового места в хозяйственном механизме.

К источникам системных проблем  относятся:

- ориентация на краткосрочные  результаты деятельности в ущерб  средне- и долгосрочным целям,  отсутствие стратегического подхода  к деятельности предприятия;

- отсутствие на предприятиях  комплексных средне- и долгосрочных  рабочих планов, как следствие  - невозможность подготовки производства  и персонала к обновлению продукции,  снижение уровня координации работы отдельных подсистем предприятия,

- недостаточное знание текущего  и прогнозного состояния рынка,  необходимость высоких затрат  усилий и ресурсов для ориентации  на рынке, поиска платежеспособных  покупателей и поставщиков недорогого сырья и материалов;

- неготовность предприятия к  изменениям спроса, появлению на  рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции:

- снижение квалификации персонала,  старение основных фондов и  технологий, падение технологической  дисциплины;

- неэффективность использования  имеющихся в распоряжении ресурсов;

- высокая степень расхождения  оперативных интересов менеджмента  и коллектива при возрастании  объема власти руководства, преобладание  личных интересов менеджеров, противостояние  между руководством и коллективом;

- слабое влияние общества на  деятельность предприятия, в частности  слабость влияния собственников  на решения, принимаемые на  предприятии.

Перечисленные проблемы могут быть решены путем реформирования конкретного  промышленного предприятия.

Целью данной работы – провести исследование рисков реструктуризации компании.

В соответствии с целью  были поставлены следующие задачи:

• Раскрыть понятие реструктуризации компании;
• Определить этапы реструктуризации;
• Определить риски при реструктуризации;
• Дать краткую характеристику ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ»»;
• Определить программу реструктуризации ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ»»

Объектом исследования является процесс реструктуризации ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ»».

Предметом исследования являются риски реструктуризации ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ»». 

ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ  И КОМПАНИЙ

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это  перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как  сложную систему, подверженную влиянию  факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее  определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность  их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных  средств, в высоком уровне дебиторской  и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов  бизнеса или рыночных условий  требует адекватного изменения  системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две  цели: это повышение конкурентоспособности  компании с последующим увеличением  ее стоимости. В зависимости от целевых  установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры  компании с целью ее финансового  оздоровления (если компания находится  в кризисном состоянии), или с  целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи  непрофильных и вспомогательных  бизнесов. Результатом оперативной  реструктуризации является получение  прозрачной и более управляемой  компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная  реструктуризация способствует улучшению  результатов деятельности предприятия  в краткосрочном периоде и  создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного  проведения становится возросший поток  чистой текущей стоимости будущих  доходов, рост конкурентоспособности  компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как  оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому  существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную  и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий  процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают  все элементы компании. В ходе такой  реструктуризации используются различные  механизмы. При этом в зависимости  от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка  общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще  одно ее название "лоскутная ") затрагивает  один или несколько элементов  бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому  неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам  и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная  практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она  не является единовременным изменением в структуре капитала или в  производстве. Это процесс, который  должен учитывать множество ограничений  и специфику той компании, в  которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже  имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и  методов, с помощью которых необходимо действовать.

1.1. Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить  реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более  того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о  выборе инструментария, может существенно  различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров  и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

 

 

 

 

 

Рис. 2 Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.