Планирование на предприятии

Для целей управления и стратегического планирования информация, используемая внутри организации, должна быть однородной для уровней управления (руководители, специалисты и исполнители) и специализации рабочих мест (экономист, техник, технолог, менеджер, бухгалтер).

Все потоки информации, понимаемые как целенаправленное движение информации от источников до носителей информационных потребностей должны организовываться на предприятии с учетом следующих соображений. Во-первых, должны быть минимизированы маршруты информационных потоков. Во-вторых, должно быть исключено дублирование потоков. В-третьих, информационные потоки должны быть организованы исходя из существующих информационных потребностей организации и характеризоваться: адресностью (указанием клиента информации, ответственных за сбор, обработку, передачу, хранение, т. е. всех участвующих в продвижении информации, и их задач), регламентом передачи информации, содержанием и объемом передаваемой информации.

Следует отметить, что  выделение основных потоков информации при выявлении определенной типологии реального промышленного предприятия имеет существенные различия. Вследствие чего рассматривать маршруты информационных потоков, детализировать их структуру и исключать дублируемые и ненужные компоненты целесообразно в отношении конкретного организации.

Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (рис. 1).

На  первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. Так, снижение конкурентоспособности организации на рынке приведет к снижению спроса на ее товары или услуги. В дальнейшем это может означать потерю прибыли, и даже возникновение ситуации неплатежеспособности организации, фактическое банкротство.

В условиях, когда организация процветает, является прибыльной, требуется принятие решений, например о расширении деятельности, покупке бизнеса в другой сфере, проведении диверсификации, инвестициях в капитальное строительство и т.д. Подобные решения требуют продуманных действий управляющих, точного диагностирования состояния системы.

На втором этапе принятия управленческого решения менеджер сталкивается с необходимостью анализировать документы: финансовой отчетности, динамику продаж, договоры, данные о преимуществах фирм-конкурентов.

 
   Рис. 1. Этапы процесса принятия решений

Управляющий изучает коммуникационные каналы и  информацию, поступающую к нему из разных источников: от работников организации, заказчиков, конкурентов; видит себя в этом информационном поле, наблюдает  за людьми, которые могут ему помочь принять правильное эффективное решение.

На  третьем этапе управленческое решение  принимается индивидуально руководителем  или совместно с группой, например на деловом совещании. Также руководитель, может использовать для принятия решения мнение компетентных специалистов, экспертов в избранной сфере деятельности. Может обсудить с ними проблему, получить их компетентное заключение, и затем принять решение о дальнейших действиях. Весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.

И, наконец, четвёртый этап предполагает принятие решения, которое фиксируется в распорядительных документах: приказах, распоряжениях, технических заданиях, разного вида планах; а также находит отражение в нормативных источниках, стандартах предприятия, общих положениях, уставе, внутренних регламентах и правилах организации. Важно не только принять своевременное решение, но и проконтролировать исполнение мероприятий, осуществляемых согласно принятым официальным документам, мотивировать персонал, который задействован в реализации указанных мероприятий.

Контроль  за исполнением управленческих решений — это совокупность процедур и приемов управленческой деятельности, которые используются для фиксации и корректировки исполняемых мероприятий.

Методы  контроля за исполнением управленческих решений:

1) фиксация результатов проведенных мероприятий;

2) анализ  отчетной документации;

3) беседы  и деловые совещания;

4) корректировка  планов;

5) анализ показателей деятельности отделов, служб, организации в целом;

6) мотивирование за участие в разработке решений.

Контроль  является важной составляющей процесса разработки управленческих решений, влияет на производительность труда, качество продукции (услуги) и эффективность решений.

 

Заключение

 

Бизнес-план является одним  из первых обобщающих документов обоснования  инвестиций и содержит укрупненные  данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырьевой базы, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта. Расчеты показателей адаптированы к требованиям и условиям современного отечественного и зарубежного инвестирования.

Бизнес-план является объектом интеллектуальной собственности, предметом коммерческой тайны и подлежит соответствующей защите.

 

 

Список литературы

 

1. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1995.

2. Е. М. Бородина, Ю. С. Голикова, Н.В. Колчина, З. М. Смирнова Финансы предприятий.-М, 1995.

3. Джей К. Шим, Джоэл Г. Финансовый менеджмент.-М, 1996.

4. Роберт Н. Холт Основы финансового менеджмента. Москва, 1993.

5. Я.Урисон. "Инвестиционный климат в России и привлечение иностранных инвестиций", М., Журнал “Вопросы экономики”, N 8, 1994.

6. Шепеленко Г.И.Экономика,  организация и планирование производства  на предприятии.-Р-Д:МарТ, 2001.

7. Пелих А.С. Бизнес-план  или как организовать свой  бизнес.-М.:Ось-89, 1997.

8. Голубков Е.П.Маркетинг.  Словарь-справочник.-М.:Дело, 2000.