Отличие управления организационными изменениями от управления проектами

Отличие управления организационными изменениями от управления проектами

У этих двух управлений главным отличием является акцент. Проектный менеджер сфокусирован на технической стороне изменений, а менеджер изменений — на работе с человеческим фактором. Для успешного изменения необходимо в полной мере владеть навыками проектного управления, которые более технологизированы и стараются формализовать, установить четкие рамки для проекта изменений. Этот подход популярнее, так как имеет более древние корни и позволяет представить проект предсказуемым.

Можно выделить следующие отличия в подходах по основным параметрам проекта:

Параметры изменений	Управление  проектом	Управление изменениями
Время	Уменьшение  сроков внедрения	Определение минимально допустимого срока, необходимого для  адаптации внедрения в организации
Качество	Строгое соблюдение технологии внедрения	Учет особенностей организации и волновое внедрения по промежуточным результатам
Стоимость	Минимизация затрат	Стоимость внедрения  должна обеспечить минимизацию рисков

 

Возможно ли управлять изменениями в организации

Три явно выраженные теории, объясняющих выживание и разнообразие организаций:

• Экологической популяции — утверждает, что разнообразие организаций   вызвано созданием  новых организаций, заменяющих  старые 
• Рациональной адаптации — утверждают, что организационное разнообразие — результат запланированных и реализованных изменений в ответ на угрозы и возможности внешней среды
• Случайных преобразований — изменения вызваны внутренними процессами в организации, но слабо связаны с желаниями руководителей и угрозами внешней среды.

Вероятность изменений и ядро организации

М. Т. Ханнан, Дж. Фриман с точки зрения мобилизации ресурсов выделяют следующие ключевые аспекты ядра организации ^[1]

1. заявленные цели (goals) — с их помощью организация получает признание и другие ресурсы;
2. формы власти (forms of authority) внутри организации и основа взаимодействия между руководителями и сотрудниками;
3. ключевая технология (core technology) — технология производства товаров и услуг, выраженная в капитальных вложениях, инфраструктуре и квалификации персонала;
4. маркетинговая стратегия в широком смысле — типы клиентов (или покупателей), на которых организация ориентирует свою продукцию, и способы привлечения ресурсов из внешней среды.

Последовательность  цифр здесь говорит о силе влияния  параметра на инерцию (неизменчивость) организации. Цели являются наиболее костными, то есть их изменение будет подвержено наибольшему сопротивлению. Таким образом, вероятность изменений должна снижаться при подъеме по иерархической лестнице, а риски увеличиваться.

Метод DICE

4 жестких фактора  являются  лакмусовой бумажкой для оценки  вероятности успеха проекта изменения ^[2]

DICE = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E

D — Продолжительность (Duration) — время  между контрольными точками проекта

I — Ответственность (Integrity)- качество  изменений будет зависеть от  квалификации исполнителей

C — Приверженность (Commitment) —  поддержка изменений (влиятельные сотрудники,  руководители — С1; сотрудники,  которых затрагивают изменения — С2)

E — Усилие (Effort) — новые обязанности  сотрудников относительно изменений  помимо оперативной работы

Каждому фактору  присваивается  число от 1 (благоприятный) до 4  (маловероятный)

 
Зависимость методов управления изменениями от представлений организации

От того какой руководители представляют организацию зависят выбираемые ими методы управления изменениями. Э.Кемерон и М.Грин выделяют четыре наиболее часто встречающиеся метафоры организаций ^[3]:

Организация, как машина

Ключевые  положения:

* Каждый сотрудник  подчиняется только одному менеджеру.

* Работа делится  между сотрудниками с определенными ролями.

* Каждый индивидуум  подчиняется общей цели.

* Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.

* Менеджеры  контролируют процесс, сотрудники  придерживаются дисциплины.

Положения об организационных изменениях:

* До оговоренного  конечного состояния организацию может изменить руководство.

* Сопротивление  будет, и им можно управлять.

* Изменения  пройдут успешно в случае эффективного  планирования и контроля.

Ограничения метафоры:

* механистический  взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной.

* при стабильном  состоянии данный подход срабатывает,  но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление.  В таком положении трудно что-либо изменять.

* необходимы  решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.

Руководящие принципы:

* Изменения  необходимо вводить

* Сопротивлением  можно управлять

* Цели определяют  направление движения

Организация, как организм

Ключевые  положения:

* Не существует  «лучшего и единственного пути»  построения и управления организацией

* Основа успеха  организации — информационный поток между различными частями систем и их окружения

* Необходимо  добиться максимального соответствия индивидуальных, командных и организационных потребностей

Положения об организационных изменениях:

* Изменения  происходят только в ответ  на перемены в окружающей среде  (об использовании внутреннего  импульса речь не идет)

* Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним

* Реакцию на  изменения в окружающей среде  можно выработать

* Стратегии  успеха — участие и психологическая поддержка

Ограничения метафоры:

* Представлять  компанию в качестве адаптивной системы некорректно. Организация не только адаптируется к своему окружению, но и сама может формировать его, сотрудничая с другими сообществами или организациями, начать производство новых товаров или услуг, значительно изменяя бизнес-среду

* Идеалистичная картина сплоченности и потока информации между департаментами чужда реальности. Иногда разные части организации действуют автономно, и на то есть свои причины

* Опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. То есть работу следует устроить так, чтобы люди удовлетворяли свои личные потребности через организацию

Руководящие принципы:

* Должны участвовать  сотрудники и осознавать необходимость  перемен

* Сотрудникам  нужно помогать

* Изменяться нужно в ответ на перемены окружающей среды

Организация, как поток и трансформация

Ключевые  положения:

* Порядок естественным  образом появляется из хаоса

* Организации  изначально обладают способностью  к самообновлению

* Жизнь организации  не подчиняется правилам причины и следствия

* Напряжение  необходимо для появления новых  способов деятельности

* Формальная  структура организации (команды,  иерархия) является только одним из многих уровней ее жизни

Положения об организационных изменениях:

* Изменениями нельзя управлять, Они появляются сами по себе

* Менеджеры  не выпадают из системы, которой  управляют. Они — часть всей среды

* Напряжение и конфликты — важная характеристика появляющихся изменений

* Менеджеры выступают  в качестве помощников. Они дают людям возможность обмениваться мнениями и сосредотачиваться на значительных расхождениях

Ограничения метафоры:

* не дается  плана действий, схемы процесса  или программы. Другие метафоры  позволяют предсказать изменение  до того, как оно произойдет

* В случае с потоком изменение возникает в процессе, его можно осознать только задним числом. Возникает чувство беспомощности, не добавляющее уверенности, зато дающее представление о реальности

Руководящие принципы:

* Задача менеджеров — выявлять пробелы и противоречия

Основные модели организационных изменений

Среди множества  подходов к управлению организационным  изменениям можно выделить основные отличающиеся модели ^[4].

Трехступенчатая модель изменений Курта Левина

Организационные изменения проходят три ступени:

• «размораживание» сложившегося положения (определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния);
• «движение» к новому состоянию (участие и вовлечение сотрудников);
• стабилизация и «замораживание» нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.

Проектный подход Балока и Баттена

Четыре шага изменения организации

• Исследования (подтверждение необходимости в изменениях, получение соответствующих ресурсов)
• Планирование (участвуют главные ответственные лица и технический персонал, диагноз и действия выражаются в плане изменений)
• Действие (в точном соответствии с планом, обязательно наличие обратной связи, чтобы вводить поправки, если ситуация изменится)
• Интеграция (согласование изменений с другими сферами организации, формализация изменений через установленные в организации механизмы )

 

Восемь шагов Коттера

• Развить чувство крайней необходимости (обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего, увеличить потребности в изменениях)
• Сформировать императивную направляющую коалицию (собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе)
• Создать образ (построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели)
• Распространить образ (необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете, стратегии и поведение следует распространять различными способами, руководящая коалиция моделирует новое поведение первой)
• дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом (устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы, позвольте людям экспериментировать)
• Спланировать и добиться краткосрочных побед (искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения, публично вознаграждать сотрудников за успехи)
• Укрепить изменения и ввести новые (повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации, оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений)
• Утвердить новые подходы (убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании)

 

Модель согласования Надлера и Тушмана

Модель представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:

• Работа. Ежедневные обязанности сотрудников. Здесь уточняется форма процесса, воздействие на работников и доступные виды вознаграждения.
• Люди. Навыки и характеристики сотрудников организации. Их ожидания, исходные данные.
• Формальная организация. Структура, системы и политика компании. Принципы организации работы.
• Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.

Работая над  одной подсистемой — влияем на все другие Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние

 

Управление переходом — фазовая модель Уильяма Бриджеса

Изменение состоит из трех фаз:

• Окончание (прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому; определите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери; повторно информируйте об изменениях — людям понадобится время, чтобы это усвоить; обозначьте конец).
• Нейтральная зона (проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса; могут понадобиться временные структуры — группы специалистов и мини-команды; наладить ритмичную работу организации).
• Новое начало (взращивайте начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить; для нового начала необходимо четыре основных элемента: причина изменений, образ новой организации, пошаговый план действий, место в итоговой картине).

 

Обучающая модель изменений Prosci

Логика модели состоит в том, что изменения  реализуются по двум направлениям (аспектам: бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии:

• Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации
• Определение целей и разработка плана преобразований
• Реализация проекта изменений
• Поддержание измененного состояния