Вывод предприятия из кризиса

Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно  выразить в следующем: мобильность  и динамичность в использовании  ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование  программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных  мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации  управленческих решений.

Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные  меры; поддержание оптимизма и  уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям  профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции.

1. Функции антикризисного управления  – это виды деятельности, которые  реализуют предмет антикризисного  управления и определяют его  результат. Они отвечают на  простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на  всех стадиях кризиса. Можно  выделить шесть функций: предкризисное  управление; управление в условиях  кризиса, управление процессами  выхода из кризиса, стабилизация  неустойчивых ситуаций (обеспечение  управляемости), минимизация потерь  и упущенных возможностей, своевременное  принятие решений.

2. Важнейшей чертой антикризисного  менеджмента является интеграция  неформального и формального  управления.

3. Для антикризисного управления  особое значение имеет перспективность,  возможность выбрать и построить  рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

• предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;
• ожидание зрелости кризиса для его преодоления;
• противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов;
• стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
• рассчитанный риск;
• последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса. [11]

управление  антикризисный менеджмент

 

1.3 Эффективность  и технология антикризисного  управления

 

Важным показателем антикризисного управления является его эффективность.

Она характеризуется соотношением эффекта, т. е. степени достижения целей  смягчения, локализации или позитивного  использования кризиса, и затраченных  ресурсов.

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы.

1. Профессионализм антикризисного  управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в  ходе специального обучения, целенаправленного  аккумулирования опыта и развития  искусства антикризисного управления.

Сегодня в стране создана система  обучения антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие  из кризиса с наименьшими потерями. Антикризисное управление должно стать  необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное  природой и приобретенное в  процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне  факторов эффективности антикризисного  управления. Поэтому для антикризисного  управления крайне важен психологический  анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать  на приближение кризиса и управлять  в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных  решений. Такая методология должна  быть создана и освоена, потому  что она в значительной мере  определяет такие качества управленческих  решений, как своевременность,  полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование  тенденций. Видение будущего и  не субъективное, а основанное  на точном, научно обоснованном  анализе позволяет постоянно  осуществлять мониторинг приближающегося  кризиса.

5. Важным фактором эффективности  антикризисного управления является  также корпоративность, т. е.  понимание и принятие всеми  работниками целей организации,  готовность самоотверженно работать  для их достижения, это особый  вид интеграции всех сотрудников,  развитие внутреннего патриотизма  и энтузиазма.

6. Лидерство также входит в  совокупность факторов эффективного  антикризисного управления. Лидерство  определяется не только личностью  менеджера, но и сложившимся  стилем работы, структурой персонала  управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

7. Оперативность и гибкость управления  заключаются в изменении управления  в соответствии с ситуациями, адаптации управления к условиям  кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных  программ. Во многих ситуациях  возможна потребность в изменении  стратегии управления и в разработке  специальных программ антикризисного  развития.

9. Отдельным пунктом следует  выделить человеческий фактор. Здесь  подразумевается обязательное наличие  антикризисной команды – ближайших  помощников антикризисного менеджера,  которые могут пользоваться его  особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных  ситуаций является крайне важным  фактором эффективности антикризисного  управления. Это организованные  действия по непрерывному постоянному  определению вероятности и реальности  наступления кризиса для его  своевременного обнаружения и  распознавания. [9]

Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении.

Наиболее ответственный этап при  выводе организации из кризисной  ситуации – разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие.

1. Категория проблем:

1) стандартные проблемы. Такие проблемы  не допускают никаких отклонений  в сторону, и в конечном счете в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

2) типовые проблемы. Разрешаются  на основе существующих правил  и алгоритмов, причем в ходе  решения следует из множества  способов выбрать оптимальный  набор правил и схем, который  позволяет добиться успеха;

3) эвристические проблемы. В ходе  их решения нужно либо найти  где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

1) стабильные, или благоприятные, условия, когда перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

2) экстремальные, т. е. такие  условия, когда от специалиста  требуется показать все свои качества и по ним будут судить о его профессиональной пригодности от этого в какой-то мере зависит его дальнейшая судьба;

3) кризисные условия, когда возникают  непредвиденные ситуации, ведущие  или могущие повести к срыву  обычных показателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие  к авариям, катастрофам и аналогичным  явлениям.

3. Достаточность исходной информации:

1) недостаточный объем исходной  информации. Для решения поставленной  задачи необходимо найти исходную  информацию, чтобы достичь поставленной  цели;

2) достаточный объем исходной  информации. Для решения поставленной  задачи вполне достаточно той  информации, которая имеется в  распоряжении специалиста;

3) избыточный объем исходной  информации. Для решения поставленной  задачи не требуется такого  большого объема информации.

4. Достоверность исходной информации:

1) явно недостоверная, не соответствующая  условиям задачи, выявить недостоверность  которой не представляет труда;

2) псевдо достоверная, соответствующая  условиям задачи, однако содержащая  такие сведения, которые не позволяют  найти правильное решение исходной  задачи;

3) полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

1) глобальные проблемы – от  их решения зависит жизнедеятельность  целых регионов, а в отдельных  случаях и всей планеты в  целом;

2) локальные проблемы – от  их решения зависит существование  малой группы индивидов или  отдельного человека;

3) микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

1) отсутствует. В наличии нет  необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

2) имеется в недостаточном объеме. Технических средств недостает  для устойчивого, качественного  процесса обучения;

3) имеется в достатке. Технические  средства присутствуют в полном  объеме и функционируют в соответствии  с требованиями учебного процесса.

Общая последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков. [12]

Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. Сбор первоначальных данных о  состоянии дел в компании.

Блок 3. Подготовка управленческих решений  по выводу организации из кризисной  ситуации, проводится структурно морфологический  анализ.

Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно  или нецелесообразно и как  возможно выводить организацию из кризисной  ситуации зависит от того, насколько  сильно кризис повлиял на деятельность.

Блок 5. При выяснении того, что  момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства  в них, а также получение государственной  поддержки.

Блок 6. В случае, если кризисная  ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации  и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения  ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. В случае, если кризисная  ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые  убыточны или затраты на которые  несоизмеримы с получаемой прибылью.

Блок 8. Установление целей реорганизации  группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение  ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая  включает в себя составление программы  действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются  управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию  будущей деятельности предприятия  необходимо провести структурно-морфологический  анализ (СМА) кризисной ситуации.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования  конкретных шагов по одержанию победы в конкурентной борьбе.

Рыночные позиции предприятия  характеризуют доля на рынке, относительная  цена, качество продукта, относительные  издержки по сравнению с лидерами рынка.

Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др. [7]

 

 

 

 

Глава 2. Модели расчета  банкротства на примере предприятия  
ОАО «Раменское приборостроительное конструкторское бюро».

2.1 Модель Лисса.

В этой модели факторы-признаки учитывают такие  результаты деятельности, как ликвидность, рентабельность и финансовая независимость  организации. 
 
Z=0,063Х₁ +0,092Х₂ +0,057Х₃ +0,001Х₄, 
 
гдеХ₁ —оборотный капитал / сумма активов; 
 
Х₂ — прибыль от реализации / сумма активов; 
 
Х₃ — нераспределенная прибыль / сумма активов; 
 
Х₄ — собственный капитал / заемный капитал.

Z < 0,037 — вероятность  банкротства высокая; 
 
Z > 0,037 — вероятность банкротства малая.

Х1	стр. 200 Ф2  стр. 1600	Оборотные активы
Х2	стр. 310 Ф2  стр. 1120	Рентабельность активов по прибыли  от реализации
Х3	стр. 590  стр.1260	Рентабельность активов по нераспределенной прибыли
Х4	стр. 050 Ф2  стр. 1310	Коэффициент покрытия по собственному капиталу  па