Управленческий труд в кризисной организации

Третий  фактор — развитие творческой активности через существенную оплату любого, сделанного работником фирмы, рационализаторского предложения, даже если нет расчетов экономического эффекта от его внедрения, даже если это предложение в настоящее время не может быть внедрено по техническим, организационным и другим причинам.     

Оплату внесенного работником предприятия рацпредложения, даже если оно обеспечивало только повышение уровня техники безопасности на рабочем месте, впервые широко стали использовать в СССР.     

Четвертый фактор — соревнование работников. В процессе трудовой деятельности выделяют два основных побудительных мотива: борьба за выживание, или соревнование, и взаимопомощь. Мы собственный опыт развития соревнования, и взаимопомощи облили грязью, а японцы используют эту мотивацию в раках так называемых «кружков качества», получая потрясающие экономические результаты в конкурентной борьбе за рынки сбыта.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4Эффективная практика

Обобщение опыта работы с персоналом и режиме антикризисного управления, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий проведенных мероприятий позволили выделить дне группы этих мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективная и неэффективная практика. Например, при реорганизации кризисного предприятия эффективна такая практика: 
1) сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия; 
2) при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала; 
3) нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива; 
4) нужно периодически переоценивать кадровую структуру предприятия; 
5) целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности; 
6) требуется поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии; 
7) полезно предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая упор в первую очередь на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса; 
8) нужно проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческихрешений как на стратегическом, так и на оперативном уровне; 
9) следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в подразделениях предприятия; 
10) необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия; 
11) следует продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности. 
 
Другая группа мер, получившая условное название неэффективной практики, имеет иное содержание. Для пояснения сути данных мероприятий удобнее рассматривать их в совокупности с достигаемым результатом (табл. 5.1). 
 
Таблица 5.1  Результаты неэффективной практики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 .Оптимизация управленческого аппарата

Основная задача любой организации  – ее экономическая и социальная успешность. Эффект от деятельности организации представляет собой соотношение полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов. В бизнесе руководители, чтобы обеспечить рост финансовой эффективности, постоянно стремятся к увеличению объемов выручки и снижению издержек. В бюджетных учреждениях актуально высокое устойчивое финансирование всех запланированных расходов. Таким образом, основными путями повышения экономической эффективности любой организации являются увеличение выручки (объема бюджетного финансирования) и снижение издержек (расходов). 

 
В условиях жесткой конкурентной борьбы, насыщенности рынка товарами, ограниченной платежеспособности потребителей бывает весьма затруднительно повышать оборот и цены на продукцию. Не менее сложно решаются вопросы бюджетного финансирования муниципальных и государственных  учреждений. Поэтому важным способом повышения экономической успешности организаций является снижение издержек. 
И в бюджетной, и в коммерческой организации к числу существенных статей расходов относятся расходы на персонал. Это не только фонд заработной платы и отчисления с него, но также расходы на социальный пакет, предоставление льгот сотрудникам, повышение квалификации и развитие персонала, оснащение рабочих мест, содержание помещений и т.д. Доля затрат на персонал, особенно управленческий аппарат, в общем объеме издержек имеет устойчивую тенденцию к росту практически в любой организации, что придает особое значение их постоянному контролю. 
Для того чтобы определить, каким образом могут быть сокращены затраты на персонал, необходимо провести их всесторонний анализ, определяя пути проведения оптимизации. 
 
Под оптимизацией обычно понимают целенаправленную деятельность, заключающуюся в получении наилучших результатов при соответствующих условиях. Другими словами, оптимизация – это процесс выбора оптимального варианта из множества возможных альтернатив путем их сравнительной оценки.  

Постановка  задачи оптимизации предполагает наличие: 
– объекта оптимизации, 
– набора независимых переменных, описывающих данную задачу; 
– условий (ограничений), определяющих приемлемые значения переменных; 
– критерия оптимизации (меры ее «качества»), зависящего от переменных. 
 
Решение оптимизационной задачи, таким образом, сводится к поиску определенного набора значений переменных, которому отвечает оптимальное значение критерия оптимизации. 
Если конкретная задача оптимизации характеризуется совокупностью нескольких критериев (нередко при этом противоречивых), то один из критериев выбирают в качестве первичного, а остальные рассматривают как ограничения (условия) оптимизационной задачи. 
В технических системах задачу оптимизации решают с помощью методов математического моделирования. Математическая модель представляет собой совокупность соотношений (формул, уравнений, неравенств, логических условий), определяющих процесс изменения состояния системы в зависимости от ее параметров, входных сигналов, начальных условий и времени. 
 
Любую организацию можно рассматривать как систему, однако это не техническая, а социально-экономическая система. Социально-экономические системы характеризуются большим набором факторов, значительно усложняющих управление ими, что не позволяет использовать в полной мере алгоритмы и методы управления, разработанные для технических систем. Многие параметры, определяющие функционирование социально-экономической системы, трудноизмеримы, а между некоторыми существуют качественные отношения. Поэтому математическая формализация процессов управления и оптимизации социально-экономической системы ведет к построению модели, не являющейся в достаточной степени адекватной реальной ситуации. Это особенно очевидно, когда речь заходит об оптимизации управленческого персонала. 
 
Существуют различные стратегии оптимизации управленческого аппарата. К сожалению, на практике вместо оптимизации управленческого персонала, как правило, проводится сокращение затрат на персонал.Происходит подмена понятий, при которой теряется качественная составляющая оптимизации.  
 
В действительности организацию интересует не столько количество персонала, сколько его качество.Это актуально и для рабочих специальностей, но особенно важно для управленцев, тех, кто принимает какие-то решения, работает по профессиям системы «человек-человек», от чьей слаженной деятельности зависит будущее организации. Однако именно качество персонала зачастую выпадает из поля зрения лиц, занимающихся «оптимизацией». 
 
Снижение затрат на персонал без сокращения штатной численности достигается за счет проведения следующих мероприятий: уменьшение фонда оплаты труда, изменение системы материальной мотивации персонала, сокращение продолжительности рабочего дня или рабочей недели; отмена или уменьшение пакета социальных гарантий и льгот; сокращение объема средств, направляемых на обучение и развитие персонала и т.п. 
 
На мой взгляд, существуют и другие стратегии оптимизации управленческого персонала. Среди них: 
– изменение оргструктуры таким образом, чтобы она соответствовала действительным функциям и задачам, а не желаниям отдельных лиц получить (предоставить) высокооплачиваемые должности с надуманным функционалом; 
– совершенствование управленческих технологий, схемы коммуникативных связей и взаимодействия подразделений внутри организации, прохождения процедур согласования документов. Использование информационных технологий при проведении совещаний, коллегиальном решении вопросов, налаживание объективной и доверительной обратной связи с подчиненными также способствуют сокращению затрат на персонал; 
– повышение конкурентноспособности персонала, развитие управленческой и специализированной профессиональной компетентности, что приводит к более высокому результату деятельности при прежних расходах на персонал. 
До тех пор, пока не будет решен вопрос качества персонала, особенно управленческого, рано говорить о том, что в организации проводится именно оптимизация. 

 
Первое, что вызывает волнения в  коллективе перед угрозой сокращения штата или фонда оплаты труда  – этоотсутствие достоверных сведений о предстоящих переменах. Не имея их, сотрудники обязательно станут муссировать слухи и домыслы. С одной стороны, руководителю совершенно ни к чему скрывать информацию, испытывая коллектив на стрессоустойчивость. С другой, понятно, что не все сотрудники рискнут открыто обратиться за разъяснениями к директору. Создаваемые порой инициативные группы нередко стремятся отстоять чьи-то конкретные интересы вне связи с целью и задачами деятельности организации. 
 
Можно ли говорить об оптимизации управленческого персонала, если команда «счастливчиков» формируется не на основе профессиональных качеств, а «под руководителя» или «по рекомендации свыше»? 
Когда под предлогом оптимизации происходит избавление от личностей, неугодных руководству, у других сотрудников растут дискомфорт и тревожность. Работники, не уверенные в своих деловых качествах, становятся более зависимыми, стремятся попасть в сферу интересов начальства. Они соглашаются нанеобоснованное понижение в должности; на любую, даже не соответствующую их знаниям и профессиональным устремлениям работу; готовы подписать бумаги, порочащие репутацию неугодных,интригуют, «кучкуются» в разного рода неформальные группы, при этом не доверяя друг другу. 
 
Ущерб, наносимый личности при подобной «оптимизации», неизменно приводит к экономическому ущербу всей организации. Когда у специалиста снижается самооценка, самоуважение, чувство уверенности, то падает и его работоспособность. Люди ограничиваются равнодушным выполнением рутинных задач, не получают морального удовлетворения от работы, отказываются смотреть в будущее. Это путь к деградации организации. 
 
К барьерам проведения оптимизации, на мой взгляд, следует отнести решение назревших проблем не на перспективу, не в направлении будущих изменений ситуации, а от фактического состояния дел. При этом любое удаление от исходного кризисного состояния оценивается, как прогресс в решении проблемы. Цель деятельности не учитывается, она не находится в «поле зрения» руководителя. Такой способ действий довольно прост, требует меньше планирования и прогнозирования, но он с меньшей вероятностью приводит организацию к успеху. 
 
Еще один барьер – групповое мышление при принятии решений. Очень часто принимающие решения люди склонны к тому, чтобы решать вместо сложных, действительно важных задач, стоящих перед организацией,те задачи, которые они могут (способны) решить. Решения принимаются без учета актуальной информации, без тщательного анализа ситуации и тенденций ее изменения, «под копирку», на примере вышестоящих или каких-то других организаций. 
Однако даже если решение принято руководителем единолично, его оформлению в виде документа предшествуют совещания или процедура согласования. Участники совещания, лица, визирующие проект решения, стремясь к групповому единодушию, нередко жертвуют реалистической оценкой действительности и разумным выбором путей действия. Руководитель получает социальную поддержку от ближайших непосредственных подчиненных, соглашающихся с его мнением, озвучивающих доводы, оправдывающие самые сомнительные решения. Члены группы обычно избегают говорить что-либо, идущее вразрез со сложившейся в группе точкой зрения, даже если в душе не согласны с ней. Причина такого поведения в желании сохранить собственную должность или даже обеспечить себе дальнейший карьерный рост. При этом стратегические интересы организации нередко забываются или игнорируются. 

Во  многих организациях говорить об оптимизации  начинают в кризис, в сложных финансовых ситуациях, сводя процесс оптимизации к разовой акции по сокращению затрат. Однако оптимизация должна выражаться, прежде всего, не в количестве, а в качестве. Оптимизация – это процесс, и как всякий процесс, она имеет видимые и неявные, незаметные на первый взгляд ресурсы. К последним можно отнести создание «банка идей» и анализ профессионального потенциала сотрудников для проведения ротации кадров. Создание «банка идей» – мало затратный процесс, когда все члены коллектива делятся мыслями о выходе предприятия из кризиса, о сокращении расходов. При этом рассматриваются любые, даже кажущиеся абсурдными идеи. Это не «игра в демократию» – это метод, помогающий увидеть новые перспективы организации, оценить профессиональный потенциал подчиненных, степень их заинтересованности в развитии организации.

Грамотно  проведенная оптимизация управленческого  персонала способствует не только снижению неэффективных расходов, но и повышению  эффективности труда, вовлеченности  сотрудников в деятельность, а  также создает фундамент для  дальнейшей экономической и социальной успешности организации.

 

3.   Развитие компетенций менеджеров и повышение их уверенности.

По своей  природе деятельность менеджера  образования полифункциональна. Он выступает в роли организатора, администратора, исследователя, психолога, хозяйственника, общественного деятеля. В самом  общем виде компетентность – это  способность и готовность к выполнению задания. Она может включать знания, умения, понимание и волю. Компетентность есть составляющая профессиональной культуры, во многом пересекающаяся с профессиональными  ценностями. Компетентный менеджмент должен включать вовлекающие и взаимовлияющие индивидуальные и организационные  ценности.

 

Даже лучшая система управления результативностью  будет недостаточно эффективна, если менеджеры ощущают недостаток компетентности и уверенности, чтобы ее использовать. Обучение (понимание особенностей управления результативностью и использование  соответствующих компьютерных программ) нужно всем работникам, но особенно важно — для менеджеров. В целом  организации это понимают, но лишь немногие из них концентрируются  на обеспечении «механики» процесса — обучении исполнителей техническим  деталям (например, заполнению оценочных  документов).

Но наряду с необходимостью обучения «процедурам» менеджеры нуждаются  в обучении:

·  постановке (измеримых) задач;

·  оценке и анализу компетенций;

·  эффективному взаимодействию с коллегами и подчиненными;

·  проведению интервью по результатам оценки и др.

Подобные навыки менеджеров — основа управления результативностью, поскольку  именно они позволяют:

·  достигать соглашения с подчиненными при постановке целей;

·  предоставлять честную обратную связь;

·  оказывать помощь работникам, которые показывают результаты ниже ожидаемого уровня;

·  сообщать им о последствиях — что произойдет, если их результативность не улучшится;

·  проводить интервью по результатам оценки — для того чтобы поощрить высокорезультативных работников и усовершенствовать деятельность тех, кто не справляется с поставленными задачами.

Отсутствие перечисленных навыков  взаимодействия может привести к  пагубным последствиям. К примеру, изучая крупное подразделение в успешно  использовавшей систему ранжирования компании, мы обнаружили:

1) неудовлетворенных работников; 
2) менеджеров, которые просто «выполняли предписания»; 
3) HR-отдел, переполненный жалобами работников на отсутствие обратной связи, обучения и коучинга (для улучшения результатов) со стороны менеджеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Успешное  применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий  в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению определенного  уровня занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции  сокращения численности персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости, не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия. 
 
Если для экономики России управление в кризисной ситуации — относительно новая задача, то для стран с развитыми рыночными отношениями решение данной проблемы уже найдено. Отличительной чертой антикризисного управления на Западе является более углубленное изучение причин кризиса. Так, М. Армстронг пишет: «В управлении могут произойти кризисы любого сорта: перемещение должностных лиц, нечестный управляющий, переход главных сотрудников организации в конкурирующую фирму и т.д. Этот перечень может быть продолжен»  
 
Каждый кризис — уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. Вместе с тем практикой выработаны определенные стереотипы поведения, принимаемые во всех кризисных ситуациях. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю» К числу таких приемов относятся следующие. 
 
1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации). 
 
2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений. 
 
3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.