Содержание и разработка экономической стратегии несостоятельной организации

       -  наращивает  средства в расчётах, которые  практически не имеют отношения к выручке;

       - несёт  убытки;

       - тратит  выручку на второстепенные цели (больше, чем это экономически оправдано).

Данный комплекс общих причин неплатежеспособности характерен для всех организаций, испытывающих трудности своевременного расчёта по своим обязательствам, независимо от страны, особенности деятельности и рынка. Ситуация усугубляется, когда отсутствует планирование и управление денежными потоками.

Наиболее повторяющимися причинами, вызывающими неплатежеспособность (несостоятельность) отечественных организаций и потом их банкротство, по мнению большинства арбитражных управляющих, является следующее:

1. Получение кредитов (долгосрочных и краткосрочных) от банка.
2. Неэффективная маркетинговая политика.
3. Неэффективная политика предоставления товарного (коммерческого) кредита.
4. Увеличение издержек производства из-за применения устаревшей технологии, отсутствие ресурсосберегающей технологии, что влияет на конкурентность продукции по ценам и приводит к снижению реализации и выпуска продукции, к росту издержек в себестоимости продукции и в конечном итоге к невозможности расплачиваться по долгам.
5. Неумелое руководство деятельностью организации.

Перечисленные причины, вызывающие несостоятельность отечественных предприятий, следует учитывать при разработке мер антикризисного управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.    Разработка экономической стратегии несостоятельной организации

 

2.1. Стратегический  подход к кризисным ситуациям.

Выведение несостоятельной организации из кризисного состояния (так же, как и профилактика кризиса) предполагает необходимость стратегического подхода к антикризисному управлению. Руководящим документом последнего должен быть стратегический план. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширенный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря – вооружённость каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от руководителя предприятия, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» руководителей отделов, секторов в достижении поставленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной  среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более года. Главное здесь – наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариантных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими своих функций.  Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента – это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур).    Именно это качество стратегического типа наиболее применительно к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.   

Принятие решений   в границах антикризисного менеджмента предполагает необходимость строгой выверенности действий, основанных на глубоком анализе динамического состояния несостоятельной организации. 

 

2.2.Сущность и  содержание антикризисной стратегии

 

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования организации в достижении определённых целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации:

         1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2 группа: правила отношений  с внешней средой (они очерчивают продуктово - рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений  и процедур внутри организации (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной  деятельности (оперативные приёмы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений её функционирования.

Для равновесного состояния организации стратегия может разрабатываться на длительный (5-7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1-3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики. Она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно – технологических новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является её ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние.  В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно – преодоление кризиса.    

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи и выводу её из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно - финансовой и маркетинговой деятельности).

Однако перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В этой части можно присоединиться к мнению профессора В.В.Гончарова о том, что стратегия – это «понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от её реализации».

Для более полного раскрытия содержания и сущности экономической стратегии рассмотрим бизнес-план «Программа финансового оздоровления ГУП «Кочубеевская швейная фабрика», разработанный ООО «Бизнес-Консалтинг» в 2004 году.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Содержание бизнес-плана  «Программа финансового оздоровления  ГУП «Кочубеевская швейная фабрика»  Кочубеевского района Ставропольского края.

Краткая характеристика предприятия

 

Инициатор проекта	ГУП       "Кочубеевская      швейная фабрика"
Адрес	Ставропольский край, Кочубеевский район, с. Кочубеевское, Фабричная, 14
Банковские реквизиты	р/с 40602810260290100032 в Северо-Кавказском банке СБ РФ к/с 30101810100000000644
Телефон	(86550)2-19-79
Директор	Гречкина Валентина Ивановна

Государственное Унитарное Предприятие «Кочубеевская швейная фабрика)» за 1959-2003 годы.

Кочубеевская швейная фабрика создана на базе Либкнехтовского пенькозавода в 1959 году. За первые годы фабрика увеличила свои мощности в десятки раз, став лидером в легкой промышленности СССР. В 1988 г. коллективу присвоено звание «Предприятие высокой производительности труда». Сверх плана за этот период было выпушено 260 000 костюмов и получено свыше 7 миллионов рублей прибыли.

По итогам работы в 1975, 1978, 1980, 1989, 1990 г.г., за многократные победы в социалистическом соревновании среди предприятий отпасли, фабрика была награждена переходящим Краевым Знаменем ЦК КПСС, Совета Министров СССР,  ВПСПС и ЦК ВЛКСМ.

В 1984 г. за развитие производства и социально-бытовых условий для рабочих, и в связи с 40-летием Победы Советского народа в Великой Отечественной войне Кочубеевской швейной фабрике вручено переходящее Красное знамя Крайисполкома, Крайсофпрофа и Крайкома ВЛКСМ.

По итогам работы за 1975 – 1990 годы коллективу фабрики вручены знаки и Почетные грамоты ВДНХ СССР. За эти годы на предприятии  было проведены техническое перевооружение и модернизация производства, реализованы социальные программы: «Прогресс-90», «Здоровье», «Качество», «Кадры», «Жилье».  В 80-е годы фабрика ежегодно производила до 870 тысяч костюмов.

К 2000 году за счет средств фабрики было выделено 1,4 млрд. (неденоминированных) рублей безвозвратного кредита: каждый второй работник фабрики получил жилье, были построены детский сад, детско-юношеская школа «Кудесник».

Всего на решение социальных программ фабрикой было выделено 4300 миллионов (неденоминированных) рублей. Были построены котельная, склады, закройный цех, газифицированы фабрика и жилой поселок.

В тяжелые годы реформ, благодаря статусу «государственная фабрика» предприятие сумело выжить и сохранить лучшие кадры и высокую марку своей продукции. В 2003 г. рост производства составил к уровню 1999г. 150 %, а прибыль выросла в 2,5 раза.

В 2003 году фабрике присвоен сертификат РФ «Лидер Российской экономики». Государственное Унитарное Предприятие «Кочубеевская швейная фабрика» по объему производства и поставок рабочей спецодежды продолжает оставаться одним из крупнейших предприятий лёгкой промышленности.

В то же время в 2004 году наблюдались периоды временной неплатежеспособности предприятия. Руководство ГУП «Кочубеевская швейная фабрика» обеспокоившись этой проблемой,  обратилось в ООО «Бизнес - Консалтинг» с целью разработки экономической стратегии финансового оздоровления предприятия.

 

 

 

 

Разработанный бизнес-план «Программа финансового оздоровления ГУП «Кочубеевская швейная фабрика» предусматривает техническое перевооружение швейной фабрики.

ГУП «Кочубеевская швейная фабрика» является действующим предприятием, имеет необходимые производственные и складские помещения для производства и реализации швейных изделий, квалифицированные кадры, а также многолетний опыт работы в швейной промышленности, что позволит в намеченные сроки выйти на расчётные мощности производства.

Анализ рынка сбыта показал, что ГУП «Кочубеевская швейная фабрика» сможет при реализации всех этапов данной инвестиционной программы освоить производство новых видов специализированной одежды:

- бельё нательное трикотажное  утеплённое            – 12000 единиц;

- бельё нательное трикотажное                                   – 11000 единиц;

- костюм от пониженных температур  утеплённый   – 5000 единиц;

- костюм от пониженных температур                    - 3000 единиц  и т. д.

Это позволит предприятию улучшить финансовое состояние, пополнить бюджеты различных уровней налоговыми поступлениями, создать новые рабочие места, увеличить оплату работников.

В ходе реализации инвестиционного проекта товарооборот предприятия увеличится на 12000 тыс. рублей.

 Общая стоимость инвестиционного проекта составляет 6000 тыс. рублей, в том числе:

1. Приобретение швейного оборудования	2490 тыс. руб
2. Покупка автотранспортных средств: ГАЗ – 2705- 435 Газель - грузопассажирская  и ЗИЛ 47410С (спальник)	671  тыс. руб
3. Ремонт имеющегося швейного  оборудования	175  тыс. руб
4. Приобретение оборотных средств, материалов	2000 тыс. руб
5. Повышение квалификации работников	50   тыс. руб
6. Приобретение программы «Бухгалтерия 1С»	15 тыс. руб
7. Рекламная компания	599 тыс. руб

 

При составлении финансового плана разрабатывался не только отчёт о прибылях и убытках предприятия, позволяющий показать прибыльность и убыточность производства в статике (превышение доходов над расходами), но и отчёт о движении денежных средств на расчётном счёте в реальном времени. Отсутствие дефицита средств на расчётном счёте  (превышение суммы поступления денег над необходимыми платежами) свидетельствует о выполнимости намеченной производственной программы и реальной возможности предприятия рассчитаться по своим обязательствам.

Период расчётов 49 месяцев.

Планирование производственных затрат осуществлялось на основе прогнозируемых издержек предприятия. Группировка затрат на переменные и постоянные, а так же на операционные (производственные), управленческие и затраты на маркетинг производилась в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета (GAAP). Использование данного способа учета не изменяет суммы издержек и финансовых результатов, но позволяет руководству предприятия и потенциальным кредиторам планировать возможное снижение тех или иных затрат без ущерба объемам продаж и следовательно использовать экономические рычаги управления производством. При планировании затрат к постоянным производственным издержкам    отнесены данные 25 счета, к постоянным издержкам управления – затраты, собираемые на счёте 26, к затратам на маркетинг – данные 43 счёта.