Реструктуризация предприятий ОАО «ВГТЗ»

Успешный опыт внедрения  децентрализации на предприятиях предполагает большую подготовительную работу, так  как обычные структурные преобразования без соответствующих изменений  внутриэкономического механизма эффекта  не приносят, а наоборот, могут нанести  непоправимый ущерб. В рамках фирмы  подразделение может получить статус: бюджетного, работающего по принципу лимита затрат (центр затрат); хозрасчетного (при наличии набора планируемых  и учитываемых показателей и  системы поощрений и санкций); центра финансовой ответственности (ЦФО прибыли или инвестиций), при наличии субсчета в финансово-расчетном центре и отчетности как юридического лица (отчета о прибылях и убытках и упрощенного баланса) с закреплением за подразделением соответствующих основных фондов и оборотных средств; филиала, имеющего расчетный счет в банке; полноценного дочернего предприятия, однако жестко соблюдающего стратегические направления, заданные материнской компанией.

Рассмотрим программу  реструктуризации на примере ОАО « Вг. Тракторный завод» - одно из крупнейших предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России. Завод начал выпускать продукцию в 1930 году. Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Вг. Тракторного завода хорошо известна в странах Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ. К 2001 году предприятие оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001гг. производство сократилось в десятки раз. В тот момент предприятие столкнулось со следующими проблемами: высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:

-низкой загрузкой производственных  мощностей: в тракторном и военном  производстве 30-35%; в литейном и  кузнечном производстве 11-12%

-избыточностью энергетических  мощностей, рассчитанных на полную  загрузку производства и централизованную  подачу энергоресурсов.  

-значительными затратами  на содержание неиспользуемых  площадей заводской инфраструктуры

-технологическая отсталость  производств при ограниченных возможностях инвестирования.

Существующая структура  разнопрофильных производств ВГТЗ, управляемых из единого центра (см. рис.1), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности. Руководство предприятия пришло к выводу о необходимости реструктуризации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Структура разнопрофильного бизнеса ВГТЗ до реструктуризации

 

 

Цель реструктуризации: обеспечение  стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО " Вг. Тракторного завода ", оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей. Задачи реструктуризации: формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции; снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия; организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административно-технологической к бизнес- ориентированной системе управления предприятием.

Проведение реструктуризации. Руководством предприятия была разработана  концепция реструктуризации для  каждого из производств завода и  выделены основные ее этапы:

1. Формирование программы  реструктуризации: диагностика, рыночная  стратегия; описание этапов изменений  и реализуемых задач; формирование  плана мероприятий. 

2. Реализация программы  реструктуризации:

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий: организация  дочерних предприятий, передача имущества.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий: перевод персонала, передача оборотных активов, инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение Дочерних предприятий: децентрализация  функций управления ДП, формирование механизмов взаимодействия между ДП, формирование систем управления ДП.

3. Оптимизация деятельности  ДП.

В ходе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации  взаимодействия между дочерними  предприятии (см. рис.2). В основу построения систем управления был заложен принцип децентрализаций функций между управляющей компанией и дочерними обществами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2 Структура управления подразделениями дочернего предприятия

 

 

Результаты реструктуризации. Целенаправленные усилия по реструктуризации ОАО " Вг. Тракторного завода " привели к существенным результатам (см. рис.3,4):

1. Стабилизация деятельности  предприятия, сокращение точки  безубыточности на 30% за счет перевода  части постоянных затрат в  переменные и уменьшение части  постоянных затрат.

2. Сокращение численности  персонала на 13% за счет оптимизации  загрузки мощностей при сохранении  производственных показателей. 

3. Создание новых дочерних  структур: Росмашком (РМК) и Территория промышленного развития (ТПР), менеджмент которых активизировал усилия по выводу своей продукции на рынки сбыта, что позволило увеличить загрузку обеспечивающих и сервисных предприятий .

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3 Результаты реструктуризации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4 Структура ОАО «Вг. Тракторного завода» до и после реструктуризации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Технология проведения  реструктуризации

 

Эффективность мероприятий  по реструктуризации во многом зависит  от двоякой направленности их проведения. Субъекты хозяйствования, отягощённые  наследием отраслевого типа управления, сильно зависят от влияния государства  на экономические процессы. В связи  с этим реструктуризация должна проводиться  на макро- и микроуровнях. Рассмотрим проведение реструктуризации на макроуровне:

Реструктуризация задолженности  предприятий может включать отсрочку задолженности по перечислению средств в бюджет и во внебюджетные фонды; договоры о поставках продукции в счёт его задолженности; оформление задолженности в виде государственного низкопроцентного кредита, возможность погашения задолженностей третьими лицами и т.п.

Регулирование цен крупных  монополий подразумевает: установление диапазона транспортных тарифов  на все виды перевозок; регулирование  системы тарифов на все виды энергоносителей (нефть, газ, уголь, электроэнергия), усиление антимонопольного воздействия на деятельность крупных монополий.

Реструктуризация собственности  с увеличением доли государства  в структуре капитала включает: дополнительную эмиссию ценных бумаг предприятия; использование средств, вырученных с продажи ценных бумаг, для погашения  задолженности перед государством; формирование портфеля ценных бумаг  в рамках корпораций (создание холдингов, финансово-промышленных групп и др. интегрированных структур)

Разумная протекционистская  политика базируется, как правило, на использовании основных инструментов: таможенных пошлин, субсидий и квот, специальных требований к товарам  и технических барьеров.

Обеспечение благоприятного инвестиционного климата включает в себя следующие мероприятия: разработку целевых программ по использованию  инвестиций, а также контроль над  их реализацией; создание экономики  неблагоприятных условий вывоза капитала; систематизацию государственных  гарантий по внутренним и внешним  инвестициям; борьбу с коррупцией в  органах государственной, региональной и местной власти; разработку законодательных  параметров (а также контроль над  исполнением) открытости, доступности  и достоверности информации о  состоянии предприятий для потенциальных  инвесторов.

Система управления экономическим  ростом включает благоприятный налоговый  климат в регионах; создание фондов экономического развития регионов; стимулирование развития малого бизнеса; субсидирование инновационной деятельности предприятий и организаций; разработку и реализацию программ с целью повышения уровня занятости населения; контроль над денежно-кредитной политикой, а также над использованием бюджетных средств.

Микроуровень: разработка и реализация комплекса мер, направленных на внутреннюю реструктуризацию, предполагает использование экономического потенциала предприятия по следующим направлениям.

Производство: обновление основных фондов предприятий; контроль над качеством  производства; ориентация на порог  безубыточности и сопоставление  с ним производственной программы; инвентаризация производственных помещений  и территории, оценка уровня их использования, выявление резервных площадей; ориентация стратегического планирования на конъюнктуру  рынка и потребности потребителей.

Инновации: разработка и  внедрение инновационной стратегии; производство продукции на базе технологии, соответствующей уровню развития НТП; организация НИОКР; усиление позиций  в области получения патентов, лицензий, ноу-хау и т.п.

Персонал: учёт состава и  квалификации кадров, степени адаптации  к переменам; борьба с текучестью кадров через систему альтернативной мотивации труда; повышение уровня гибкости и оперативности управленческого  персонала; оценка психологического климата  в организации и соответствия его корпоративной культуре; разработка оптимального соотношения стоимостных  и нестоимостных форм стимулирования труда.

Финансы: формирование эффективной  системы оценки структуры активов, анализа рентабельности, финансовой устойчивости, ликвидности и платёжеспособности предприятия; совершенствование системы  финансового менеджмента с учётом современных требований; оптимизация  управления финансовыми потоками.

Маркетинг: использование  конкурентных преимуществ при разработке стратегии поведения организации на рынке; анализ текущего и платёжеспособного спроса и его динамики; разработка и реализация товарной стратегии, а также оптимальной ценовой стратегии; совершенствование организации сбыта с использованием методов продвижения продукции на рынок; расширение системы послепродажного обслуживания (как гарантийного, так и послегарантийного).

Информация: контроль над  объёмом, составом, достоверностью, оперативностью, насыщенностью, открытостью информации; исключение пересечения или дублирования информационных потоков; исключение из информационной системы потоков избыточной (лишней) информации.

Внешнеэкономическая деятельность: определение системы приоритетов  во внешнеторговой деятельности предприятия  или организации; использование  методов специализации или кооперирования производства для обеспечения конкурентных преимуществ на внешних рынках; разработка направлений инвестиционного сотрудничества; производство продукции, соответствующей  международным стандартам качества; исключение из ценовой политики демпинговых  методов ценообразования; оптимизация  управления внешнеэкономическими финансовыми  потоками.

Планирование, нормирование, прогнозирование: разработка планов развития с учётом реальности их выполнения; чёткая иерархия целей (дерево целей); совершенствование системы технико-экономических  норм и нормативов; составление прогнозов  на основе данных из достоверных источников; приспособление системы нормативов труда к специфике трудового  коллектива; формирование корпоративной  культуры как комплекса норм и  нормативов производственного поведения, традиций коллектива.

Безопасность: прогнозирование  возможных направлений негативного  изменения факторов внешней и  внутренней среды; разработка профилактических мер по устранению потенциальных  угроз безопасности предприятия; выявление  реальных действий конкурентов, партнёров  и персонала, наносящих ущерб  предприятию; создание системы мер  по пресечению выявленных нарушений  и повышению уровня безопасности; разработка системы обнаружения  и устранения фактов мошенничества как со стороны рядового персонала, так и со стороны менеджеров.

Мероприятия реструктуризации на макро- и микроуровне могут осуществляться комплексно или выборочно. Это зависит от потребности в реструктуризации, факторов воздействия внешней среды и стратегической направленности предприятия. Применение мероприятий реструктуризации по основным направлениям позволит каждому конкретному предприятию использовать конкурентные преимущества и бороться с конкурентными недостатками более эффективно.