Мотивация и управление персоналом на кризисном предприятии

-обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

- мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления  кризиса

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для  выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. В  связи с этим одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом.

Кризис сам по себе выступает  проверкой лояльности сотрудников  по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить  грамоты, благодарности, недорогие  подарки. Лояльность по отношению к  компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная  культура, уровень удовлетворенности  своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в  коллективе и т. д. Негативно сказываются  на лояльности пренебрежительное отношение  со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

Разработка программы антикризисной  мотивации персонала

Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.[12,стр.272]

Антикризисное управление предъявляет  определенные, отличные от регулярного  управления, требования к системе  управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала  в этих условиях, - это поддержка  антикризисных мер путем эффективной  организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся  проблемы - это неудовлетворенность  оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая  напряженность. Социально-психологическая  напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно  ограничена временными рамками - антикризисные  меры должны осуществиться в сжатые сроки

Персонал нужно ориентировать  на достижение результатов по следующим  направлениям: увеличение доходов предприятия; снижение расходов; развитие новых  направлений деятельности, совершенствование  процесса производства. При этом премия выплачивается только при условии  достижения фактического значения показателей. Система премирования распространяется только на персонал, участвующий в  упомянутых процессах.

На второй фазе кризиса одним  из наиболее действенных инструментов оказывается нематериальное стимулирование. Главная цель руководителя - объединить всех сотрудников в одну команду  и каждого заинтересовать в выживании  компании. Приведенная выше система  премирования может отлично дополнить  нематериальное стимулирование.

Третья фаза - «истощение». На данной стадии кризиса важнейшим и наиболее эффективным инструментом влияния  на сотрудников может быть нематериальное стимулирование.

Система материального премирования целесообразна для ключевых сотрудников  и руководителей, причем выплаты  премии могут осуществляться по факту  стабилизации компании.

Четвертая фаза - «неплатежеспособность». Ее характеризует интенсивная санация  предприятия. Применять на этой фазе систему премирования бессмысленно, поскольку средств для выплаты заработной платы у предприятия нет.

Указанные четыре набора мер не универсальны, в каждой конкретной ситуации применять  эти методы следует с оглядкой на другие факторы. Ведение эффективной  системы премирования на предприятии, особенно во время кризиса, становится действенным инструментом стратегии. Человеческие ресурсы - это самые  важные ресурсы предприятия. Если нет  эффективной команды, все другие антикризисные меры обречены на провал.[3,стр154]

Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам  в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное  влияние на выход организации  из кризиса, но персонал не всегда готов  принять эти изменения и зачастую сопротивляется переменам.

3.2 Мотивация персонала в период  кризиса

В случае несостоятельности предприятия  и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

Между тем кризис - это именно проверка компании на прочность, в том числе  прочность принципов: как фирма  будет вести себя в трудное  время, способна ли она мотивировать своих сотрудников, способна ли увеличить  прибыль?

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. При этом все  признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Первые принципы, которыми должна руководствоваться компания во время кризиса, - открытость и  честность в отношении своих  сотрудников. Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в  компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту  производительности труда.

 

Осведомленность работников о делах  компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия  к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных  мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и  дестабилизирует работу в коллективе. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для  выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Прозрачность и понятность решений руководства  является идеальным мотиватором.

Практика показывает, что часто, когда организация находится  в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в  системе приоритетов выбора действующих  антикризисных механизмов уходят на задний план. В особенности страдают вопросы контроля системы управления персоналом.

Ситуация позволяет выделить ряд  наиболее часто встречающихся проблем  в системе управления человеческими  ресурсами:

- низкая производительность труда;

- высокая текучесть кадров;

- дефицит квалифицированного персонала;

- уход сотрудников из компании;

- отсутствие четкого, рационального  распределения функций между  работниками, дублирование работ;

- избыточная численность персонала,  несоответствие его квалификационной  структуры потребностям предприятия;

- отсутствие мотивации персонала;

- отсутствие инициативы работников;

- напряженная эмоциональная атмосфера  в коллективе, связанная с критической  массой демотивирующих факторов на предприятии и высоким числом конфликтных ситуаций.

Понятно, что все эти проблемы являются следствием рыночной несостоятельности  предприятия. Тем не менее, такое  количество вопросов, связанных с  человеческими ресурсами, ставит необходимость  включения в антикризисную стратегию программы совершенствования системы управления персоналом.

Управляющая команда в период кризиса

Активность и энергия руководителя в этот период - первый и важнейший  фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и  преданность бизнесу, сохранят ли они  веру в успех - зависит от того, какой  стиль управления будет выбран управляющей  командой.

Руководителям компаний следует вовлекать  персонал в процесс выработки  антикризисных мер реагирования. Это позволит решить сразу ряд  проблем: сотрудники почувствуют свою причастность и, следовательно, ответственность  за происходящее в компании, будут  более благосклонно относиться к  принятым решениям руководства, а также  почувствуют стабильность и уверенность  в завтрашнем дне. Руководство компании не должно давать сотрудникам заблаговременно  смириться с возможной перспективой увольнения, поскольку заранее выработанный запасной план действий может снизить  производительность труда в несколько  раз.

Антикризисная корпоративная культура компании

Работа с персоналом в условиях кризиса

Стремясь сохранить людей, многие российские компании в прошлом году провели сокращение расходов на персонал по следующим направлениям:

- сокращение штата (исключение  из штатного расписания тех  или иных должностей, свободных  вакансий);

- отказ от набора новых сотрудников;

- сокращение затрат на компенсационный  пакет (уменьшение или отказ  от оплаты офисного мобильного  телефона, сокращение командировочных  расходов, отказ от оплаты офисных  обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин,  дорогостоящих корпоративных праздников  и т.п.);

- сокращение рабочего времени  и, соответственно, заработной платы  сотрудников (уменьшение рабочего  дня, рабочей недели, отпуска без  содержания).

В первую очередь необходимо сохранить  ключевых сотрудников, это - «хребет», основа бизнеса. В их число входят:

- Топ-менеджмент;

- Руководители подразделений (линейный  менеджмент);

- Специалисты, имеющие уникальные  компетенции, которых трудно найти  на рынке (маркетологи, производственники и др.);

- Специалисты, владеющие важной  и уникальной информацией компании;

- Наставники, «носители» корпоративного  опыта;

- Клиентщики, работающие с ключевыми клиентами;

- Креативщики, талантливые и одаренные сотрудники;

- Неформальные лидеры, способные  поддержать дух команды и успокоить  людей.

Среди 70% линейных сотрудников необходимо провести внеплановую аттестацию с  целью оценки успешности работы каждого  из них. По результатам аттестации персонально  принимать решения о сохранении сотрудника в компании, переводе его  на более низкую должность, уменьшении заработной платы или увольнении.

Мотивирование сотрудников

Многие руководители и кадровые работники считают, что эффективное  мотивирование - это грамотно построенная  система оплаты труда. Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто  говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь  план или сделаешь ошибку в работе - получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто  набирает критическую массу и  разрушает структуру бизнес-процессов  в организации. В основе этого  замкнутого круга взаимных претензий  лежит отсутствие прозрачной системы  оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников  компании. Решение этой проблемы - в  выделении устойчивых критериев  взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты  акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений  именно в эту сферу.

Выбирая способы воздействия на подчиненных, руководителю первым делом  следует задаться таким вопросом: как конкретные меры будут восприниматься сотрудниками на самом деле? Для  ответа на данный вопрос можно обратиться к соционике. Согласно этой науке люди делятся на группы в соответствии с теми способами, которыми они предпочитают принимать и выдавать информацию. При этом известно, какие методы мотивации можно применять к каждому из типов. Это будет адресная мотивация, которая действительно нужна сотруднику, чтобы стимулировать его к эффективному выполнению той или иной работы.

Обучение сотрудников в период кризиса

Постоянно учить персонал необходимо, поскольку отсутствие возможностей повышения компетентности работников в компании грозит снижением эффективности  бизнеса. В условиях кризиса это - серьезный риск. Все это понимают, но всегда возникает вопрос: какие  формы обучения следует выбирать, чтобы минимизировать финансовые затраты.

В последнее время активно говорят  о малобюджетном обучении персонала. Это такие обучающие форматы:

- Наставничество;

- Развивающий стиль управления: управление как вызов, развивающая  беседа с сотрудником;

- Технология «Стать тенью» (наблюдение  за работой);

- Мастер-классы опытных сотрудников  компании;

- «Разбор полетов»: подведение  итогов за неделю - метод обучения  и развития сотрудников;

- Инструктаж сотрудников;

- Изучение рабочих примеров  компании;

- Обучение, встроенное в рабочий  процесс. Обмен опытом и внутренние  семинары успешных сотрудников;

- Самообразование сотрудников; 

- Обучение действием («кружки  качества»).

Использование экспресс-методов диагностики

В условиях кризиса, при недостатке материальных, кадровых и временных  ресурсов проблема минимизации диагностической  процедуры породила множество подходов к выбору метода оценки. Чаще всего  выбирается 4 метода диагностики на предприятии:

- метод интервью;

- анкетные опросы и обзоры;

- анализ внешней информации;

- эксперименты в области человеческих  ресурсов.

Метод интервью для испытывающего  кризис предприятия целесообразно  проводить с увольняющимся персоналом. Это так называемое «выходное  интервью», которое проводится с  целью изучения представлений работников об организации. Анализ данных такого интервью позволяет разработать  и принять соответствующие меры. Например, можно предотвратить текучесть  кадров, так как часто увольнения могут происходить не столько  по причине нарушений условий  труда работников, сколько из-за страха вследствие предположения о  возможном закрытии предприятия.