Формирование и развитие системы антикризисного управления в Республике Беларусь

Следует отметить, что многие предприятия, осуществляющие BPR не добиваются в нем успеха. Тем более что при осуществлении BPR постоянно допускаются одни и те же ошибки из числа нижеперечисленных:

1. Попытка зафиксировать существующий процесс. Предприятия часто идут на огромные жертвы, чтобы избежать радикальной перепланировки, связанной с BPR. Они могут провести реорганизацию, сокращение, другие мероприятия, которые различными способами побуждают людей работать более интенсивно. Но это ведет лишь к незначительным изменениям и далеко не является BPR.
2. Игнорируется все, кроме перепланирования процесса. BPR приводит к изменениям разного свойства: организация рабочего места, организационные структуры, управление – все связанное с процессом, необходимо заново отшлифовать для того, чтобы получить искомый алмаз.
3. Не принимаются во внимание ценности и убеждения людей. Руководство должно создать у сотрудников мотивы, достаточные для участия в новых процессах, оказывая поддержку новым ценностям и убеждениям, которых требуют эти процессы.
4. Жесткие ограничения при постановке задачи. BPR начинается с задания целей, которые должны быть достигнуты, а не путей достижения этих целей.
5. Недостаток ресурсов на проведение BPR. Попытка сэкономить на BPR ведет к его провалу. Урезание ресурсов на BPR, означает, что руководство не считает эту работу такой уж важной, и тем самым толкает сотрудников на уклонение от этой работы или сопротивление ей.
6. Попытка провести BPR, чтобы никого не обидеть. От результатов BPR выигрывают не все. Поэтому сопротивление является неизбежной реакцией на серьезные изменения, к которым приводит BPR. Руководство должно ожидать этого сопротивления и не позволить завалить все дело.

Заметим, что все рассмотренные ошибки имеют одну общую характеристику. Они связаны с ролью, которую играет руководство верхнего звена. Если попытка проведения BPR провалилась, то глубинная причина в том, что руководство недостаточно поддерживало процесс. [6, с. 103]

1.5 Антикризисный менеджмент на предприятии

Выделяют следующие фазы кризиса на предприятии:

1. снижение рентабельности и объемов прибыли;
2. убыточность производства;
3. истощение или отсутствие резервных фондов;
4. неплатежеспособность.

Решение кризиса на первой и второй фазах возможно путем осуществления реструктуризации. На третьей и четвертой фазах реструктуризация невозможна из-за недостатка средств. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Для решения проблемы неплатежеспособности необходим достаточный объем оборотных средств. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее экономическую формулу кризиса:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП)+ Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП),

где ДС – денежные средства (собственно денежные и эквивалентные им средства; эквивалент денежных средств – это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия); ТФП – текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах, определяемая как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов, а также штрафов и пени за планируемый период (покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями); ТХП – текущая финансовая потребность в оборотных средствах, представляющая собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. [7, с. 95]

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Способом выхода из кризиса и повторное его недопущение является реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т. е. на первой, самое позднее – второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

• устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия (для этого разрабатывается и реализуется стабилизационная программа);
• устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках «нормального» управления данные критерии можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, несвойственными обычному управлению. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. [7, c. 98]

Наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение вышеуказанной задачи.

1. Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует от менеджера осуществление ряда следующих решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, связанных со значительными потерями:

• продажа краткосрочных финансовых вложений (как правило, на кризисных предприятиях она уже осуществлена);
• продажа дебиторской задолженности – особенность этой меры в том, что она предполагает возможные большие потери;
• продажа запасов готовой продукции – предполагает продажу продукции с убытками;
• продажа избыточных производственных запасов - продажа избыточных запасов сырья одного вида для покупки недостающего сырья другого вида, также необходимого при производстве данной продукции;
• продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей);
• продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы – для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

а) продажа объекты непроизводственной сферы и вспомогательных производств, использующих универсальное технологическое оборудование (их функции передаются внешним подрядчикам);

б) ликвидация вспомогательных производств с уникальным оборудованием;

в) избавление от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла;

г) отказ от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла (эта мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность)

2. Уменьшение ТХП - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов следующими способами:

• остановка нерентабельных производств – первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации;
• выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

3. Уменьшение ТФП через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Оно может быть реализовано следующими способами:

• выкуп долговых обязательств с дисконтом – кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. При этом необходимо учитывать следующие условия:

а) выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

б) сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т. е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

в) допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т. е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект;

• конвертация долгов в уставный капитал – она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда, так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций);
• форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене – если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.

1.6 Управление рисками как условие предотвращения кризиса

Экономическое пространство, особенно рыночного типа, характеризуется динамизмом, изменчивостью, подвижностью. Изменчивость параметров экономической системы является источником возникновения рисков. Под экономическим риском понимается возможность, вероятность разрыва существующих или возникновения новых экономических отношений, связей между субъектами, субъектом и объектом данных отношений в пространстве и времени.

Хозяйственный риск как экономическая категория, существующая объективно, независимо от того, осознаем мы его или нет, рассматривается как вероятность благоприятного или неблагоприятного исхода какого-либо события или сознательное принятие решения с элементами риска.

Практическими результатами проявления его могут быть остатки нереализованной продукции на складе, несвоевременные поставки сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, снижение прибыли и т. п.

В условиях рыночной экономики возможность и необходимость принятия решений с элементами риска возрастает. Поэтому возникает потребность в разработке системы управления риском, позволяющей анализировать виды возможных рисков и оценивать их степень и стоимость, проводить мероприятия по предупреждению и минимизации потерь. [8, с. 61]

В настоящее время принято делить все риски на две большие группы - внешние и внутренние.

К внешним рискам относятся: природоестественные; общеэкономические; политические; финансовые.

К внутренним рискам относятся: производственные; технические; коммерческие; инвестиционные.

Из всего многообразия рисков особое внимание следует обратить на хозяйственный (предпринимательский) риск. Этот риск, возникающий при любых видах деятельности, связан с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, коммерцией, финансовыми операциями и осуществлением различных проектов.

В зависимости от уровня принятия решений различают глобальный (общегосударственный) риск и локальный (риск на уровне предприятия). Они обусловливают друг друга, воздействуют друг на друга и в то же время являются автономными. Например, принятие решений на уровне государства в отношении налоговой, кредитно-финансовой политики привносят в деятельность предприятия элементы риска. И наоборот, отдельные решения, принятые на уровне предприятия по внедрению технологических процессов, выполнению социальных программ и т. п., могут входить в противоречие с общегосударственными интересами и сопровождаться глобальными рисками.

По периоду действия риски подразделяют на долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочный локальный риск связан с перспективами развития предприятия. К нему можно отнести необоснованно малые отчисления на производственное развитие предприятия, отсутствие работы по созданию новой конкурентоспособной продукции и др.