Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам, но и по своей сути, соответственно и проблемы, которые кризисные ситуации ставят перед предприятиями, также различны. Большинство проблем, с которыми сталкивается предприятие в кризисной ситуации, связано с четырьмя основными направлениями его деятельности: маркетинговая, производственная, финансовая и деятельность по управлению трудовыми ресурсами.

Причины возникновения  кризисов на предприятиях могут быть различными, они зависят от специфики  функционирования предприятий, особенностей отрасли и состояния внешней среды. Например, возможна ситуация, когда предприятие входит в глубокий кризис даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. Причиной кризиса также могут быть внутренние факторы развития, такие как деловые и социально-психологические конфликты, неэффективная организация работы, низкий профессионализм персонала, старение технологии, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, неудачный маркетинг и многие другие.

Проблематика кризисов может заключатся в «невидении»  тех процессов, которыми можно управлять  и которые надо направлять, но они  в этом случае превращаются в стихийные. Кризис может возникнуть и тогда, когда существует стремление управлять  неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления, но предпринимаются попытки его осуществления. Все это приводит к пустой трате ресурсов. Вся совокупность факторов платежеспособности сводится к двум аспектам: внешние по отношению к предприятию, на которые оно не может влиять или его влияние может быть незначительным; внутренние, проявляющиеся в зависимости от организации деятельности самого предприятия.

Банкротство предприятия  и является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля «вклада» которых может быть различной.

Факторы возникновения  кризисов на предприятии могут быть различными, однако очень важно своевременно определять симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность оперативно приводить в действие программы антикризисного управления.

Симптомы проявляются  и в показателях и, что очень  важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие предприятия. Так, анализ показателей фондоотдачи, производительности, эффективности, энерговооруженности, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и другие, могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса. 
Известно, что развитие многих социально-экономических процессов характеризуются нарастающей сложностью. Так происходит с производством, экономикой, социальной сферой. Усложняющаяся технология изготовления продукта, его разнообразие и различное функциональное назначение ведут к усложнению экономических связей, при этом все более разнообразными становятся интересы человека. Это определяется ростом уровня образования, урбанизацией жизни, культурой и другими факторами.

Независимо от вида и сущности кризиса на предприятии, первым признаком его проявления является относительное снижение прибыльности (именно относительное, так как один из критериев прибыльности - «стоимость капитала» - зависит от изменения рыночных цен, кредитных ресурсов, процентных ставок и др.), которое может привести предприятие к банкротству. Кажется очевидным, что всякий рост прибыльности и доходов повышают финансовую устойчивость предприятия за счет повышения его платежеспособности, однако, это утверждение справедливо лишь при соблюдении определенных условий и финансовых пропорций, так как взаимосвязь между платежеспособностью предприятия и его эффективностью достаточно сложна и требует проведения специальных исследований. Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует рассматривать как следствие проявления ряда факторов.

Основная роль в  системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию  внутренних механизмов финансовой стабилизации. Успешное применение их позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Основные этапы финансовой стабилизации предприятия в условиях кризисной ситуации выражаются в следующем:

Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства  масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе  мер финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства. 
Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Устранение неплатежеспособности предприятия возможно в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций. Однако, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и относительно более продолжительном промежутке времени.

Обеспечение финансового  равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается  только тогда, когда предприятие  обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы банкротства в предстоящем периоде.

Если использование  внутренних механизмов финансовой стабилизации не достигло своих целей или если по результатам диагностики был  сделан вывод о бесперспективности попытки выхода из кризисного состояния за счет мобилизации только внутренних резервов, предприятие имеет возможность прибегнуть к внешней помощи, которая приобретает форму его санации. Санация представляет собой систему мероприятий по предотвращению предприятия - должника банкротом и его ликвидации.

Санация предприятия  проводится в трех основных случаях. Если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния прибегает  к внешней помощи по своей инициативе до возбуждения кредиторами дела о банкротстве. Если само предприятие, обратившись в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации (такие случаи санации наиболее характерны для государственных предприятий). Если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и выполнить его обязательства перед бюджетом. В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о банкротстве при условии согласия собрания кредиторов по срокам выполнения их требований и на перевод долга.

Процесс реорганизации  санируемых предприятий требует  предварительной разработки проекта  санации. Разработка санации их осуществляется, как правило, представителями санатора, предприятия - должника и независимыми аудиторами. В этом проекте отражаются: экономическое и финансовое состояние предприятия - должника к началу санации; основные причины, обусловившие критическое финансовое состояние предприятия - должника; цель и формы санирования; план санирования с выделением первоочередных мероприятий по финансовому состоянию предприятия; расчет эффективности предложенной формы санирования; формулировка критериев (условий), обеспечивающих успех проведения санации в предложенной форме.

Основой выбора той или иной формы санации является расчет ее эффективности: соотношение результатов (эффекта) и затрат на осуществление санации в предложенной форме. Результаты санации (хотя и направлены на устранение неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия), в конечном итоге, могут быть оценены размером дополнительной прибыли (разницей между ее значениями после и до осуществления санации). Дополнительная прибыль в этом случае получается за счет нормализации хозяйственной деятельности предприятия при соответствующей финансовой поддержке (в сравнении с суммой прибыли, получаемой в условиях кризисного развития). В процессе расчета эффективности санации сумма дополнительной прибыли предприятия приводится к настоящей стоимости.

Затраты на осуществление санации определяются путем разработки специального бюджета. Принципиально эти затраты могут рассматриваться как инвестиции санатора в санируемое предприятие с целью получения прибыли (в прямой или косвенной форме) в предстоящем периоде. Такой подход позволяет применять для оценки эффективности санации те же методы, которые используются при оценке эффективности реальных инвестиций. Сравнение эффективности различных форм санации позволяет выбрать наиболее оптимальный вариант ее осуществления.

Цель санации считается  достигнутой, если удалось за счет внешней  финансовой помощи при реорганизации  нормализовать производственную деятельность и избежать объявления предприятия - должника банкротом с последующим  прекращением его деятельности и  продажей имущества.

В любом случае, целесообразно  при устойчивой тенденции падения  рентабельности обратиться в консалтинговое агентство, чтобы не допускать пагубных последствий для своего предприятия. В 90% случаев самые простые решения  на начальном этапе ухудшения финансового состояния предприятия способны уберечь от антикризисного управления, и действовать в рамках обычного менеджмента, зачастую это связано с психологией или некомпетентностью высшего руководства предприятия – не видят стоящих перед ними проблем, самонадеянно решают о серьёзности/несерьёзности возникающих трудностей, не вникают в доклады подчиненных и пр. – в таких случаях решить эти проблемы изнутри крайне проблематично.