Функция принятия решений в менеджменте» (на примере ЗАО «Челныводоканал»)

Источник: Распределение  объемов реализации по номенклатуре за 2007-2009 гг.

В настоящее время  в числе партнеров ЗАО «Челныводоканал»- крупнейшие компании Закамского территориально - промышленного комплекса: картонно-бумажный комбинат, ОАО «Татнефть», ОАО «КАМАЗ», объекты жилищно-коммунальной сферы города Набережные Челны. Альметьевска, Бугульмы, Заинска. Хозяйственно-питьевая вода подается в города Нижнекамск, Заинск, Альметьевск, Бугульма, поселок Джалиль.

Тип организационной  структуры ЗАО «Челныводоканал» - Штабная организационная структура  управления персоналом позволяет высшему  руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создает благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации.

Недостатком штабной  организационной структуры является то, что для 
руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех 
областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке 
руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, 
бюрократизму и негибкости.

Руководит организацией ЗАО «Челныводоканал» генеральный директор.

Генеральный директор определяет и вырабатывает стратегические направления производственно - технической и социально-экономической политики развития Общества и обеспечивает их реализацию через своих функциональных заместителей и помощников. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной и финансово - экономической деятельностью Общества.

Первый заместитель генерального директора - технический директор определяет техническую политику, перспективы развития и пути реализации комплексных программ по совершенствованию, реконструкции и техническому перевооружению действующего производства.

Заместитель генерального директора - директор по эксплуатации и ремонту городских сетей разрабатывает и реализует техническую политику развитии городских сетей, обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство услуг.

Заместитель генерального директора - директор по персоналу и корпоративному управлению возглавляет работу по формированию кадровой политики, обеспечивает реализацию ее основных направлений, в соответствии со стратегией Общества. Обеспечивает реализацию трудового потенциала работников, развитие и мотивацию персонала направленную на повышение темпов роста производительности труда и улучшения качества жизни работников.

Заместитель генерального директора - директор по экономике, финансам и имущественным отношениям возглавляет работу по формированию экономической политики Общества, планов перспективного развития финансово-хозяйственной деятельности, обеспечивает ее реализацию. Обеспечивает методическое руководство финансово - хозяйственной деятельностью Общества. Контролирует эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, обеспечивая снижение их потерь, ускорения оборачиваемости оборотных средств.

В состав общества входят 11 структурных подразделений:

1.Производство водоподготовки (водозаборные сооружения в поселке Белоус и станция очистки воды);

2. Производство районных  очистных сооружений (РОС);

3. Производство водоснабжения  и инженерных коммуникаций (ПВиИК);

4. Район водопроводно-канализационных  сетей (РВКС);

5. Цех автотранспорта и спецтехники (ЦАТиСТ);

6. Цех контрольно-измерительных  приборов и автоматики;

7.Электротехническая  лаборатория;

8. Ремонтно-строительный  цех (РСЦ);

9. Цех капитального  ремонта (ЦКР);

10. Станция очистки  воды (СОВ);

11. Цех по ремонту  и эксплуатации энергетического оборудования;

Структурными подразделениями  руководят руководители структурных  подразделений, которые непосредственно  подчиняются функциональным заместителям генерального директора.

 

Анализ эффективности  подготовки и принятия управленческих решений

 Необходимо сразу  оговорить, что поставка эффективного  финансового менеджмента на крупных  российских предприятиях, как правило,  требует коренной перестройки  механизма управления всего предприятия  в целом.

В условиях рыночной экономики  происходит смещение акцента с чисто производственного планирования на планирование финансовое, соответственно этому должна меняться структура и направленность информационных потоков. Следует отметить, что на ЗАО «Челныводоканал» управленческий учет как таковой не существует, что не дает возможности:

- оперативно сводить  разрозненную финансовую информацию  воедино;

- определять влияния  центров формирования доходов  и затрат на общий финансовый  результат.

Управление предприятием в этом случае характеризуется признаками системной дезорганизации: переизбыток несущественной и недостаток необходимой и оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.

Для качественного планирования финансовый менеджер предприятия должен точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах фирмы в течении недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года. Он должен быть уверен, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат. Причем следует отметить, что с увеличением масштабов предприятия, сложность финансового управления многократно увеличивается, но еще больше возрастает роль эффективного финансового менеджмента. В данном случае, исследуемое предприятие является малым.

Естественно, для такой  оперативности необходимы современные  технические и программные средства обработки и передачи информации. Используемая программа для ведения  бухгалтерского учета на ЗАО «Челныводоканал» не дает полной информации, необходимой качественного оперативного финансового планирования.

Таким образом, предприятию  пришлось дополнительно произвести затраты для приобретения дополнительного программного модуля «Управленческая отчетность».

Руководству предприятия  ЗАО «Челныводоканал» необходимо реализовать работы финансовой службы (экономический отдел и бухгалтерию) таким образом, чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:

- по объектам финансового  управления;

- по управленческим  процессам (планирование, анализ, прогноз);

- по финансовым потокам.

По мере необходимости  надо провести методическое оснащение  финансовой службы способами, методами, принципами современного финансового управления, т.е. фактически обучить персонал работе в новых условиях.

Также на исследуемом  предприятии отсутствуют разработка стандартов управленческого учета  всего предприятия в целом, а  имеются только для каждого звена  в отдельности: формы отчетности, сроки, систему информационных потоков, документооборота. Особенно важно достичь сопряжения управленческого финансового учета и бухгалтерского, поскольку основным источником фактической финансовой информации является бухгалтерия предприятия. Цель этого этапа – обеспечить оперативное поступление и обобщение необходимой финансовой информации.

Руководству предприятия  необходимо позаботиться о снижении постоянных расходов или удержании  их на прежнем уровне с ростом объема продаж. В противном случаи потеря прибыли от каждого процента недополученной выручки может оказаться большой из-за слишком сильного эффекта операционного рычага.

Одним из решением данного  вопроса можно рассмотреть варианты минимального размера партии при  оптовой продажи, а также вариант заключения долгосрочного контракта на поставку продукции, позволяющего повысить нынешнее объемы продаж. При данном решении можно не опасаться некоторого прироста постоянных расходов как фактора, повышающего риск предпринимательской деятельности.

Для улучшения финансового положения ЗАО «Челныводоканал» руководству компании необходимо:

1. Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, т.к. значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;
2. Разработать план мероприятий за контролем расходования смет доходов и расходов.
3. Следить за своевременностью уплаты и перечислению налогов в различные бюджетные и внебюджетные фонды и т.д.
4. Руководству предприятия необходимо рассмотреть возможность использования средств, поступающих из внешних источников, для развития производственной деятельности предприятия.

При вводе в действие нового проекта по расширению рынка  сбыта и увеличению ассортимента выпускаемой продукции, руководству предприятия необходимо провести рекламную акцию, которая позволит увеличить объем покупателей.

Следует отметить, что  рекламная деятельность включает достаточно большое количество разнообразных  методов воздействия на потенциальных потребителей. Основная сложность будет заключаться в выборе единственного вида рекламы, наиболее соответствующего следующим условиям: эффективность, как гарантия успеха предприятия, окупаемость, т.к. предприятие рассчитывает на достойную экономическую отдачу; масштабность действий, в связи с желанием увеличить охват территории воздействия; информативность, как стремление предоставить требующейся потребителю объема сведений о продукте; доступность, поскольку информация должна быть предельно ясна, привлекательность, т.к. влияние рекламы определяется способностью заинтересовать.

 

2.   Виды управленческих решений, принимаемых на предприятии

 

Выработка и принятие решений – это творческий процесс  в деятельности руководителей любого уровня, как уже было отмечено выше, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формирование оптимального решения; принятие решения;

- конкретизация решения для его исполнителей.

В процессе принятия решений  чаще всего человек выступает  в качестве эксперта, то есть профессионала  в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. В нашей работе решение принимаются специально созданной малой группой экспертов, члены которой формально имели равные права.  Главное в деятельность данной группы было достигнуть согласия при выработке совместных решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать  риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата.

Решения принимаются  в разных обстоятельствах риска. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она сожжет меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендация по совершенствованию принятий решений в ЗАО «Челныводоканал»

 

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации  дорогостоящий, то её целесообразно  применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные  задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

- анализ;

- прогнозирование;

- моделирование.

Модель это представление  объекта системы или идеи в  некоторой форме отличной от самой  целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Существует ряд причин обусловливающих использование  модели вместо попыток прямого воздействия  с реальным миром:

• сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
• экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);
• ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений,  что позволяет их объективно сравнивать.).

 

           Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.