Анализ внутренней и внешней среды окружения проекта

Можно выявить основные проблемы и успешные мероприятия предприятия за последнее время. И результаты SWOT-анализа, помимо представленных рекомендаций, необходимо использовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателей проекта, таких как, запланированный и выполненный бюджет, рост потребителей, а также выяснить порог рентабельности и порог безубыточности организации.

Для устранения пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организовать обучение, а также стажировки в региональном представительстве.

Активное развитие сбытовой сети по области позволит завоевать максимально возможную долю рынка в городе, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себя чувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры.

Необходимо снижать издержки производства, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие проекта и персонала.

В проекте есть большой минус, это отсутствие маркетолога. Маркетинговый отдел очень необходим данной организации, т.к. маркетологи выполняют следующие задачи:

1. изучение рынка: изучение емкости рынка, изучение конъюнктуры рынка;
2. исследование конкурентов: положение на рынке, ценообразование, материально – техническое обеспечение, торговые отношения, торговый персонал, цели, стратегии, проведение SWOT – анализа;
3. изучение потребителей: портрет потребителя, тематические предпочтения, целенаправленные исследования по предпочтениям потребителя.

К концу 2012 года планируется направить заработанные денежные средства на приобретение таких основных фондов, как более современное оборудование и выкуп арендуемого места ООО «Золотая рыбка». Приобретение в собственность арендуемого места, позволит уменьшить постоянные издержки проекта, часть которых уходит на ежемесячную оплату аренды помещения.

 

 

2.3 Анализ пяти  сил конкуренции по Портеру  проекта ООО «золотая рыбка»

 

Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для проекта. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

1. уровень конкуренции среди действующих участников отрасли – высокий, так как конкуренция среди кафе прямо пропорциональна их количеству на душу населения. Потенциально абсолютно любое кафе способна оттянуть часть аудитории из кафе и кофеен, открытых ранее. Подобные миграции легко прогнозировать, но совершенно невозможно просчитать;
2. вероятность появления новых конкурентов – высокая, так как многие решаются на открытие новых кафе, вследствие чего, конкуренция с открытием каждого нового проекта ужесточается;
3. давление со стороны поставщиков (партнеров) – низкое, потому что, как правило, существует большой выбор поставщиков (партнеров);
4. конкурентное давление со стороны потребителей (целевой аудитории) – сильное, так как существует много факторов, в связи с которыми потребители (целевая аудитория) могут не иметь никаких издержек при смене кофейни.
5. конкурентное давление со стороны субститутов – среднее, конечно же существуют ночные клубы, рестораны, боулинги, бильярды и т.д. Но превосходство кофейни над этими субститутами заключается в том, что формат субститутов не позволяет людям отдыхать в той атмосфере, которой обладают кофейни.

 

Таблица 2.6 – Балльные оценки по конкурентным силам

Фактор	Балл
1. Соперничество между  функционирующими организациями	4
1.1 Количество и размер компаний в отрасли	3
1.2 Степень дифференцированности  продукта в отрасли.	3
1.3 Барьеры входа.	5
1.4 Темпы роста отрасли	5
2. Угроза появления  на рынке новых организаций	2
2.1 Барьеры входа	1
2.2 Сила реакции существующих  конкурентов на вхождение новых компаний	3
3. Угроза со стороны  товара - заменителя	4
4. Конкурентная сила  поставщиков	2,6
4.1 Количество и размер  поставщиков.	1
4.2 Вертикальная интеграция.	1
4.3 Дифференциация товара  поставщика.	3
4.4 Наличие товара-заменителя  у поставщика.	4
4.5 Важность организации  производителя для поставщика.	4
5. Сила влияния потребителей.	2
5.1. Количество и размер.	2
5.2. Вертикальная интеграция.	2
5.3. Дифференцированность  товара.	2
5.4. Наличие товара-заменителя.	3
5.5. Важность производителя для потребителя.	1
Итого	2,72

 

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. Существует угроза со стороны товара-заменителя. Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.

Далее рассмотрим мероприятия по совершенствованию и обеспечению повышения конкурентоспособности.

Основное противоречие конкурентоспособности можно сформулировать как противоречие между интересами производителя и потребителя, которое в действительности подвергается корректировке в процессе реализации рыночных отношений потребителя и производителя, в результате которой, продажа данного товара становится эффективной как для производителя, так и для потребителя. Осуществление указанной корректировки возможно только при условии разрешения ряда проблем, обусловленных данным противоречием. Во-первых, оптимизации уровня цены товара, приемлемого для всех участников процесса производства и реализации продукции. Во-вторых, проблемы выпуска изделий, удовлетворяющих новейшим требованиям научно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры, необходимой для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляющей особого интереса с точки зрения извлечения наивысшей прибыли для производителя

B конкурентной политике  относительно товара принимаются  во внимание, прежде всего, его  функциональное назначение, надежность, долговечность, удобство использования, эстетичность внешнего вида, и другие характеристики, то есть способность товара удовлетворять совокупные потребности покупателя лучше, чем товары-конкуренты. Создание такой потребительской ценности товара, которая включала бы в себя всю совокупность свойства данного товара, а также сопутствующих ему, является важнейшим условием выживания на рынке.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности:

• изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;
• изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;
• изменение цен на продукцию, цен на услуги;
• изменение порядка реализации продукции на рынке;
• изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;
• изменение системы стимулирования поставщиков.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, уступающие аналогичным показателям товаров конкурентов.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов.

Для повышения конкурентоспособности можно предложить следующие мероприятия:

1. ускорить работу по модернизации существующего оборудования;
2. в целях повышения конкурентоспособности освоить технологию приготовления блюд иностранной кухни;
3. провести спонсирование, например, детского спорта и рекламную кампанию, информирующую о спонсировании;
4. рассмотреть вопрос ценообразования с целью усиления конкурентоспособности ООО «Золотая рыбка».

Для обеспечения и повышения уровня конкурентоспособности фирмы необходимо учитывать особенности требований рынка (цена, условия поставки, ассортимент), а также замечания и предложения потребителей по качеству продукции.

Так же как вариант можно заключить партнерскую сделку с радиостанцией «Лав радио», с целью трансляции рекламных роликов.

Спонсирование необходимо провести в течение шести месяцев, причем в течение первых трех месяцев в виде акции «При заказе от 1500 рублей 5% от стоимости идет на развитие детского спорта», а в следующие три месяца ежемесячно направлять 30000 рублей в фонд Департамента по физической культуре и спорту. В следующие три месяца в рекламе должно говориться о том, что «Золотая рыбка» способствует развитию детского спорта.

Партнерство следует провести в последние три месяца. При этом можно получить ряд преимуществ:

• радиостанция «Лав радио» является одной из самых популярных в городе, таким образом, охватывает большое число людей;
• информация будет размещена исключительно в «прайм-тайм»;
• информация получит уникальное позиционирование за счет размещения ее вне рекламных блоков;
• информация привлечет к себе максимальное внимание аудитории благодаря ее неразрывной связи с основным содержанием информационных выпусков.

Таким образом, эти мероприятия поспособствуют тому, что в сознании потребителя сложится положительный образ о фирме «Золотая рыбка».

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В рамках подготовки данного исследования были рассмотрены внешняя и внутренняя среда проекта, а так же механизмы ее анализа.

Внутренняя среда проекта – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду проекта, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внешняя среда – это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении проекта и влияющих на различные сферы его деятельности.

Не всегда факторы внутренней и внешней среды могут контролироваться руководством. Иногда их следует принимать как «данное», и пытаться преодолеть или хотя бы уменьшить их негативное влияние на проект.

Существует два наиболее распространенных метода анализа внутренней и внешней среды. Один из них это SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это определение  сильных и слабых сторон проекта, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Так же особой популярностью пользуется модель пяти сил конкуренции Портера.

Согласно этой модели, доля рынка, уровень прибыли проекта определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

Анализ внутренней среды проекта был рассмотрен на примере предприятия ООО «Золотая рыбка». Исходя из проведенного SWOT-анализа можно сделать выводы:

• наиболее опасные угрозы для проекта: рост уровня инфляции, рост цен;
• возможности среды: повышение уровня жизни населения, антиинфляционная политика, повышение числа трудоспособного населения;
• наиболее сильные стороны проекта: предоставление возможности обучения и развития персоналу, высокий уровень обслуживания, организация рентабельна, поддержание корпоративного духа компании, выгодное расположение заведения, возможен безналичный расчёт.
• наиболее слабые стороны: наблюдается текучесть кадров среди официантов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях и высокая арендная плата, обусловленная местоположением.