Анализ объема и качества работы железнодорожной станции

К общим  целям относятся статус предприятия  в будущем, т.е. темпы приватизации, формы и структура собственности, а также развитие кадрового потенциала, экономический рост, положение на рынке, технико-технологическое развитие, организационное проектирование. На уровне концепции деловой активности цели и средства трудноразличимы. Классический пример с прибылью, которая все чаще является не конечной целью, а средством достижения других целей, таких как собственность, качество, зарплата, условия труда, оборот капитала.

Весьма  существенными для престижа организаций  являются такие условия, как своевременная  выдача денежных вознаграждений, сохранение численности рабочих мест, условия гарантии занятости.

При определении  предмета деятельности предприятие  обосновывает свое отличие от других, освещая следующие позиции: вид оказываемых услуг на рынке; приверженность определенным традициям; сфера деятельности предприятий и его клиенты; гарантии экономической безопасности предприятия; типичные фирменные признаки (нетрадиционные решения, ориентация на определенные слои населения и т.д.).

В части, касающейся интересов групп людей, в концепции обозначаются: система  ценностей менеджмента, сотрудников, инвесторов, деловых партнеров и  принципы их реализации.

Общие ценности предприятие обосновывает с помощью  ответов на следующие вопросы:

Каков этический  уровень менеджеров предприятия?

Какой стиль  лидерства на предприятии считается  рациональным?

Какие нормы  должны определять межличностные коммуникации? 

Каково  соотношение интересов человека и производства?

Ответы  на эти и подобные вопросы составляют философию 
предприятия, его миссию и должны лежать в основе действий на всех уровнях управления, «Лучше потереть деньги, чем доверие» — этого девиза придерживаются многие фирмы. Концепция деловой активности нацелена на то, чтобы завоевать и сохранить доверие сотрудников.

Интересы  сотрудников, акционеров и собственников. Акционеры и собственники по отношению к предприятию являются его инвесторами. Их интересы непосредственно связаны с успехами фирмы. То же самое относится и к сотрудникам. Поэтому данный раздел концепции чрезвычайно важен. К наиболее важным принципам для предприятий социальной рыночной экономики в 90-е гг. относятся:

- лояльность  к сотрудникам (не путать с  политической лояльностью или лояльностью к шефу);

- ответственность  сотрудников и подчинение установленному  порядку;

- приоритет  заботы о сотрудниках над заботой о производстве;

- управление  в соответствии с целями организации;

- обязательное  установление долевого участия  каждого работающего в общих результатах;

- этические  обязательства и обязательность  контроля.

В обязательствах по отношению к сотрудникам отражены следующие позиции: условия и оплата труда, гарантии рабочих мест, участие в прибылях, социальные льготы, возможность повышения квалификации, карьеры, сотрудничество и определенная свобода действий в духе солидарного стиля управления, участие в подготовке решений, развитие самоуправленческих начал трудовых коллективов. Такие обязательства не должны быть односторонними, поэтому в них отражаются и те надежды, которые предприятие возлагает на работников. Эти обязательства являются существенной частью концепции деловой активности, одним из ее центральных моментов.

Обязательства по отношению к инвесторам (акционерам и собственникам) требуют предоставления им со стороны менеджеров предприятия самой разнообразной информации и согласованных (приемлемых) размеров начисляемых на вложенный капитал процентов.

Успехи  фирмы зависят и от ее клиентов. Последние являются важнейшими в  группе деловых партнеров, куда относятся  также поставщики И предприятия, связанные с фирмой деловыми обязательствами.

Первенство  предложения над спросом, жесткая  конкуренция на насыщенных рынках повышают внимание к клиентам, которое выражается в особых требованиях к маркетингу, качеству проектирования изделий и  их изготовления, сервису, обслуживанию отдельных клиентов и положительной реакции на рекламации. Так, например, мебельная промышленность Германии отказалась даже от мелкосерийного производства кухонной и другой мебели и работает только по индивидуальным заказам; которые осуществляются через фирменные магазины.

В отношениях с партнерами фирмы руководствуются  не только экономическими, но и психологическими принципами, например обязательствами  не отдавать предпочтение ни одному из поставщиков.

Реализация  концепции деловой активности. Содержание таких концепций и механизмы  их реализаций зависят от фирм собственности (частная, государственная, коммунальная) и хозяйствования (малое предприятие, акционерное общество и др.).

В экономических  системах стран рыночной экономики  предпринимательская деятельность узаконена частной собственностью, т.е. собственник предприятия имеет право распоряжаться им. На предприятиях, где право собственности и менеджмент находятся в одних руках, принципы деловой активности являются выражением воли и ценностных представлений только их владельцев, т.е. самих предпринимателей. Для таких фирм, а это, как правило, малый и средний бизнес, характерны принципы и моральные установки предпринимателей, которые сами и реализуют свои концепции деловой активности. Часто эти концепции не имеют четких формулировок. Данная особенность имеет международный характер.

Чем крупнее  предприятие, тем большее число  менеджеров отвечает за его успехи и тем меньше возможностей для  прямых коммуникаций между собственниками-предпринимателями  и сотрудниками. В этом случае на помощь приходит форма хозяйствования, связанная с акционированием предприятия. В акционерном обществе собственники делегируют руководство нанимаемом для этого менеджерам — лицам, которые имеют право распоряжения на предприятии, хотя право владения и пользования остается у собственника. Однако такое делегирование полномочий не исключает из числа носителей и исполнителей этих принципов собственников-акционеров наряду с сотрудниками. Современные фирмы практикуют кооперативный стиль управления. Такой стиль предполагает, в частности, создание проектной группы с участием эксперта по разработке и исследованию имиджа фирмы и путей его достижения на основе опросных листов, дуальных менеджмент-тренингов и модерации (техники решения проблем в процессе дискуссии).

Реализация  принципов хозяйствований или концепции  деловой активности происходит в процессе кадрового регулирования, изменения стиля лидерства и при участии как сотрудников, так и инвесторов. Ресурсы личности могут быть наиболее полно реализованы только в случае, если руководство предприятия будет относиться к людям гуманно и видеть в сотрудниках комплекс человеческих качеств, отражающий их сущность.

 

1.4 Практика формирования резерва  персонала управления

 

В практике работы предприятий Республики Беларусь стратегическое управление персоналом связано с формированием резервов специалистов и руководителей различных  уровней управления. Рассмотрим планирование карьеры менеджера на примере формирования управленческих должностей промышленного предприятий. Неформальное выполнение этой процедуры затрагивает ряд весьма актуальных аспектов кадрового регулирования.

В системе  работы с управленческими кадрами  одним из слабых звеньев является стратегическая ориентация на формирование и реализацию кадрового потенциала цехового звена управления через систему мероприятий по образованию резерва руководителей первичных уровней управления и работу с ними. На промышленных предприятиях отсутствуют стандарты по регламентации этого вида деятельности. Более того, существует мнение о невозможности их разработки. А практическая необходимость в такого рода документах давно назрела. Действительно, необходимы критерии выдвижения в резерв, назначения руководителей и планирования карьеры.

По уровню конкретизации и спектру предъявляемых  требований резерв персонала управления можно классифицировать на социальный, потенциальный, предварительный, окончательный. Каждый из предыдущих видов резерва включает все последующие, как большая матрешка маленькие. Так, например, из состава потенциального резерва формируется предварительный, а из него — окончательный. Вероятность стать руководителем возрастает по мере приближения к переводу в окончательный резерв. Для каждого вида резерва существуют свои критерии, причем перечень критериев последующих видов резерва включает критерии предыдущих. Наиболее жесткие критерии — при выдвижении в окончательный резерв.

Рассматриваемые виды резерва применимы к любой  ступени управления: для различных  уровней управления существует иерархия резерва от социального до окончательного. Поэтому состав критериев для выдвижений в резерв на ту или иную должность не должен от нее зависеть. Меняется только их значение. Такая предпосылки вытекает также из того, что линейные руководители (мастер, начальник цеха, директор) выполняют одни и те же функции управления, различен только масштаб и удельный вес каждой из них. Отсюда и требования к ним по содержанию одинаковы, но уровень их иерархии различен.

Социальный  резерв руководящих кадров — резерв в самом широком смысле слова. В него входят все трудящиеся, причем не только данного промышленного предприятия. Критерий здесь один — честный, добросовестный труд на рабочем месте. Прежде всего социальный резерв — это творческая молодежь.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, отвечающие основным требованиям  к уровню образования, специальности, возрасту либо способные отвечать им в ближайшее время. Он создает исходную базу формирования собственного резерва в каждом подразделении.

Критерии  выдвижения в каждый из резервов независимо от занимаемой ступени управления обобщены в таблице 1.1

Таблица 1.1 -  Критерии выдвижении в резерв

Вид резерва	Критерий	Показатели критериев формирования резерва
Потенциальный	Социально-демогра-фические требования	Уровень образования, опыт практической работы и работы с людьми, возраст (по документам личного дела)
Предварительный	Управленческие качества	Экспертные оценки профессиональных и личных качеств кандидата в  резерв (по результатам опроса и  тестирования)
Окончательный	Результаты работы	Конечные результаты производственной деятельности (по результатам выполнения поставленных задач), согласие кандидата  занять определенную руководящую должность

 

Конкретные  значения критериев для того или  иного вида резерва или внутри одного вида для каждой должности определяются по уровню требований к ней. Совокупность таких требований составляет профессиограмму должности.

При комплектовании потенциального резерва создается  контингент перспективных работников, включая молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. В его состав входят кандидаты в предварительный резерв, а затем — в окончательный с вероятностью не выше 30 %. Величина потенциального резерва должна быть значительна выше величины предварительного. Чем выше качество резерва, тем он мобильнее и в большей мере обеспечивает вероятность перехода из одного вида в другой.

Предварительный резерв — это работники из числа  потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.

В окончательный  резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования резерва. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию. Между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий на практике не удается достичь соотношения более чем 2:1. Резерв может формироваться из кандидатов, не работающих в подразделении, для которого он предназначен.

Дифференцированный  подход к формированию резерва кадров на одну должность является следствием неравнозначности критериев образования резерва. Показатели критерия потенциального резерва, обусловливающие возможность дальнейшего продвижения (возраст, образование, стаж, желание руководить и др.), соответствуют такой позиции кандидата: «Имеет возможность для дальнейшего продвижения». Показатели критерия предварительного резерва (управленческие качества) отражают готовность кандидата к продвижению на основе сравнительной оценки качеств нескольких кандидатов. Такая оценка не всегда однозначно позволяет выявить наиболее вероятных кандидатов, и все работники, соответствующие данному критерию, готовы к продвижению.

Критериями  формирования окончательного резерва  выступают результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв. Окончательное решение по выбору резерва из числа кандидатов принимает руководитель по согласованию с трудовым коллективом. Так, начальник цеха делает окончательный выбор резерва своих заместителей — начальников участков.

Бережней  отношение к персоналу предполагает его активное использование, что  проявляется уже при отборе кандидатов для предварительного резерва. В  этом случае, опираясь на результаты оценок, ранжируют кандидатов по каждому качеству. В зависимости от оценок качеств устанавливаются следующие места (ранги) кандидатов: 1-е — основной кандидат на должность по данному качеству; 2-е — готов для продвижения по данному качеству; 3-е — имеет возможность для дальнейшего продвижения; 4-е—удовлетворяет требованиям, но не подлежит зачислению в резерв; 5-е — не удовлетворяет требованиям по данному качеству. Далее исчисляется сумма мест по каждому качеству и кандидату. Предпочтение отдается тем, кто имеет наименьшую сумму мест.