Контрольная работа по дисциплине "Сметно-финансовое дело"

Что касается факторов, относящихся непосредственно к создаваемому объекту (это техническое совершенство нового объекта, соответствие современным подходам, продолжительность от инвестиционного идеи до сдачи в эксплуатацию), - то для малых проектов и собственный руководитель и Управляющая фирма в принципе имеют равные возможности. Для больших проектов - Управляющая фирма имеет явное превосходство и преимущество прежде всего за счет имеющихся у нее ресурсов: систем коммуникации и информационных технологий.

Если сравнить факторы, характеризующие опыт проект-менеджера или Управляющей компании (это общий управленческий и производственный опыт, профессиональные знания, техническая квалификация, степень ответственности при руководстве аналогичной деятельностью в прошлом); то здесь необходим индивидуальный подход в каждом отдельном случае.

В настоящее время активно начали развиваться методы управления проектами в строительстве, с ориентацией на заказчика. В практику входят методы управления изменениями. Развивается управление качеством. Осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление риском выделятся в самостоятельную дисциплину в рамках управления проектами. Новые информационные технологии дали широкие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства управления проектами для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах строительства. Управление стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту предпринимаемые командами.

Актуальность и насущность использования методологии управления проектами в строительно-инвестиционной деятельности очевидна.

Методы системного управления проектами позволяют:

- разработать и обосновать  концепцию проекта;

- оценить эффективность  с учетом фактора риска и  неопределенности;

- выполнить технико-экономическое  обоснование проекта и разработать  бизнес-план проекта;

- осуществить системное  планирование проекта на всех  фазах жизненного цикла;

- разработать смету и бюджет проекта;

- подобрать исполнительей проекта через процедуру конкурсов;

- подготовить и заключить  контракты и организовать реализацию  проекта;

- обеспечить эффективный  контроль и регулирование, а так  же управление изменениями и  организовать системное управление  качеством;

- в полной мере учесть  так называемый «человеческий  фактор», оказывающий нередко решающее  воздействие на эффективность  проекта в целом.

Становление организационной структуры часто происходит уже в ходе реализации проекта. Наиболее часто она выглядит так:

 

Рисунок 1 - Общая схема организационной структуры инвестиционно-строительного проекта

 

Структура массива знаний по управлению проектами имеет несколько измерений:

1) По фазам жизненного цикла;

2) По функциям управления;

3) По подсистемам управления;

4) По процессам и прочее.

Наиболее фундаментальной является структуризация по функциям управления проектами.

Обычно принято выделять следующие функции управления проектами:

1) Управление содержанием и объемами работ

2) Управление временем;

3) Управление стоимостью;

4) Управление качеством;

5) Управление материально-техническими ресурсами;

6) Управление персоналом;

7) Управление рисками;

8) Интеграционное управление;

9) Управление информацией и коммуникациями.

Из подсистем управления ИС-проектом можно выделить следующие:

1) Планирование;

2) Контроль проекта;

3) Принятие решений;

4) Составление и сопровождение бюджета проекта;

5) Организация осуществления;

6) Мониторинг;

7) Отчетность;

8) Проверка и приемка;

9)Управление изменениями;

10)Управление контрактами и торгами.

Особое место при выполнении проекта занимают вопросы изменений в проекте (так как удельный вес вносимых изменений обычно высок). Для общего контроля изменений проект-менеджером используется набор формальных процедур, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Сложность управления изменениями состоит в том, что решения по изменениям необходимо было принимать быстро и в тоже время все изменения в обязательном порядке надо было задокументировать и провести процесс согласования с участниками проекта. На это требуется время. В достаточно общем виде этот процесс проходит через пять основных стадий:

1)Обсуждение;

2) Оценка;

3) Одобрение (принятое решение документируется);

4) Реализация;

5) Подтверждение исполнения.

При выполнении инвестиционно-строительного проекта, Проект-менеджер контролирует три основные комплексные характеристики: время, объем работ и стоимость. Менеджером ведётся постоянный мониторинг проекта:

1) Контроль;

2) Слежение за выполненными работами;

3) Учет;

4) Анализ;

5) Составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Подрядчик и исполнители периодически составляют и утверждают у проект-менеджера отчеты установленного образца. Менеджер производит анализ полученных данных, оценивает состояние работ по проекту относительно пороговой даты, производит оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ.[3]

Организационные формы управления проектам можно  классифицировать лишь условно в  зависимости от того, кто является руководителем проекта, а также  распределения функций между  участниками проекта (строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, запуск и эксплуатация оборудования и т.п.). В любой из вариантов применение системы управления проектами допускает создание специальной  группы, которая становится самостоятельным  участником проекта (или структурно входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в пределах реализации проекта. Такая группа создается  на период реализации проекта и после  его завершения распускается.

Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она  дает возможность реализовывать  всю совокупность функций, процессов  и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей. [1]

 

 

Список использованной литературы

1 Алехин М.Ю. Управление инвестиционными проектами: Учебное пособие. - Спб: Издательский центр Морского технического университета, 1997.  
2 Бэгьюли Ф. Управление проектами. - М.: Гранд: Фаир Пресс, 2002.  
3 Гриффит А. Системы управления в строительстве. - Самара: Олимп-Бизнес, 2006. 

4 Градостроительный кодекс Российской Федерации. 2015 
5 Карпов В.Г. Управление инвестиционными проектами. - Уфа: Изд. УГНТУ, 2004. 

6 Инструкция о порядке проведения государственной экспертизы проектов строительства РДС 11-201-95. Министерство строительства Российской Федерации. Москва. 1995

7 Постановление Правительства РФ от 27 декабря 2000 г. N 1008

О порядке проведения государственной экспертизы и утверждения градостроительной, предпроектной и проектной документации