Управление качеством в России, СССР и в странах Европы

После Второй мировой воины, когда большая часть глобального  промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке  и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы  удовлетворить потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат домой. В 1940-50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низким. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

Серьезной проблемой для  промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20–25 % всех текущих затрат типичного американского предприятия  шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до 1/4 всех работников предприятия ничего не производили – они лишь переделывали то, что было неправильно сделано  с первого раза. Если прибавить  к этому затраты на ремонт или  замену дефектных изделий, которые  вышли за пределы предприятия  и попали на рынок, то суммарные расходы  вследствие низкого уровня качества составляли 30 % и более от издержек производства.

Многие специалисты США  считали низкое качество главным  тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции.

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше  – другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти  в различных протекционистских  мерах – тарифах, квотах и пошлинах, защищающих американскую продукцию  от конкурентов. Вопросы же повышения  качества отодвигались на второй план.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла  ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции  считалось основной целью, рассматривали  качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

Службы качества на предприятиях основное внимание уделяли контролю качества, выявлению проблем и  их устранению.

В результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие  ошибки и пренебрегала важными профилактическими  мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

До начала 1980-х годов  планированием качества в американских фирмах занимались в основном отделы качества, которые не несли при  этом никакой ответственности. Заказчики  на внутреннем рынке оказались устраненными от участия в работе по повышению  качества, а современные средства его обеспечения не использовались.

Важным инструментом достижения качества признавался статистический контроль. Американские предприятия  применяли выборочный приемочный контроль, причем 98 % годной продукции считали  допустимым. Бракованные изделия  по требованию потребителя заменялись бесплатно.

По мере научно-технического развития и подъема экономики  стран Европы и возникновения  «японского чуда» передовые предприятия  в этих странах перестали довольствоваться регистрацией и заменой дефектных  изделий. Началось формирование комплексных  систем управления качеством. Когда  эти системы стали распространяться, рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 1970-80-е годы столкнулся с жесточайшей  конкуренцией со стороны японских и  европейских фирм, предлагавших рынку  высококачественные товары по низким ценам.

Позднее, в 1987 году, один из самых  известных американских специалистов по качеству Д. X. Харрингтон писал об этом периоде: «Большая война 1980-х годов  представляет собой не военные действия, а промышленную войну, и трофеями этой войны являются потребители  во всем мире. На американскую промышленность ведется наступление не только со стороны Японии, но и со стороны  всей Азии и Европы. В отношении многих видов продукции уровень совершенства уже не определяется Соединенными Штатами» .

В США были предприняты  беспрецедентные усилия (как отдельными фирмами, так и на государственном  уровне) по преодолению отставания продукции и услуг по уровню качества от ведущих индустриальных стран.

Президент Р. Рейган предложил  Дж. А. Янгу, президенту компании Hewlett-Packard, возглавить группу, которая занималась поисками путей повышения конкурентоспособности американской промышленности как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Было решено уделить внимание таким проблемам, как:

• мотивация рабочих;

• кружки качества;

• статистические методы контроля;

• повышение сознательности служащих и управляющих;

• учет расходов на качество;

• программы повышения  качества;

• материальное стимулирование.

Известная американская компания IBM, используя большей частью японский опыт, стала проводить начиная с 1980-х годов политику 100 %-ного уровня качества. В результате этой политики в 1990-е годы контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно компании IBM.

В основе политики, обеспечивающей 100 % качества, лежит известное соотношение  затрат, связанных с обеспечением качества. Необходимые затраты возрастают на порядок с каждым этапом продвижения  от проектирования к производству, установке оборудования, а затем к его эксплуатации : например, если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика – в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.

В 1993–1994 годах фирмами  Ford, Chrysler и General Motors с участием пяти производителей грузовиков при поддержке ISO была разработана система стандартов QS-9000 как единый комплекс требований к своим поставщикам .

Внимание со стороны законодательной  и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции  – новое явление в экономическом  развитии страны. Одна из главных задач  общенациональной кампании за повышение  качества – добиться реализации на деле лозунга «Качество прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) – ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 году и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Конгресс США учредил  Национальные премии имени М. Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 года ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно  отметить следующие характерные  его особенности:

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

• внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль исполнения планов;

• совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение  качества продукции, не замедлили сказаться  на ликвидации разрыва в уровне качества выпускаемых в Японии и США  товаров, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

        

             Опыт управления качеством в Японии

Современная история движения за качество берет свое начало в  конце 40-х - начале 50-х годов, когда  японцы стали успешно применять  на практике достижения американских специалистов в области управления качеством Э. Деминга и Дж. Джурана.  На предприятиях был введен цикл PDCA "plan - do - check –action", т.е. цикл Деминга , который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества. В настоящее время комплексный подход к управлению качеством в Японии состоит из пяти основных функциональных элементов:

1. Статистический анализ  качества.

2. "Тотальный" контроль  качества в рамках фирмы. 

3. Массовое обучение персонала. 

4. Развитие кружков качества.

5. Непосредственное участие  высшего руководства в движении  за качество.

По мнению японских специалистов, статистические методы анализа обязательны: с их помощью определяется реальная взаимосвязь между многочисленными факторами, влияющими на процесс производства изделия, и его качеством на выходе. Статистика, устанавливая причинно-следственные связи, оказывает влияние на технологический процесс, позволяет свести объем производственных дефектов до минимума. Однако эффект от применения статистического подхода возможен только тогда, когда его методы применяются последовательно, комплексно и охватывают весь производственный цикл. При этом в Японии применение статистических методов, как правило, используется во всех звеньях производственно-сбытовой цепи и охватывает поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев.

В концепцию "тотального" контроля входят следующие принципы:

- контроль качества осуществляется  на всех этапах производства  продукции; 

- в систему контроля  качества включаются все подразделения,  все без исключения сотрудники;

- ответственность за качество  продукции ложится на всех  сотрудников; 

- высшее руководство оказывает  полную поддержку мероприятиям, проводимым по программе "тотального" контроля.

Реализация принципов "тотального" контроля, всей системы в целом  невозможно без всеобщего целенаправленного  обучения персонала организации. В  Японии разработана специальная  программа обучения мастеров и менеджеров. Японские специалисты подчеркивают, что процесс обучения необходимо начинать с руководителей высшего  звена. Принятие собственной программы  обучения руководство японских фирм согласует с необходимыми производственными  целями.

Кружки качества самостоятельно разрабатывают методы обнаружения  производственных дефектов и предлагают меры их устранения. Заседания проводятся еженедельно, если они проходят во внерабочее время, обычно компания выплачивает  компенсацию. Каждый кружок возглавляет  лидер, который организует обсуждение, направляет дискуссию.

Японские кружки качества можно охарактеризовать следующим  образом:

- состоят из 8-10 членов - работников  одного участка; 

- лидер или избирается, или назначается, членство добровольное;

- заседания проходят еженедельно  в течение одного часа;

- отрабатывается методика  принятия групповых решений, статистических  методов; 

- направлены на улучшение отношений среди работников, а также между исполнителями и руководством;

- практикуется моральное  вознаграждение за участие в  работе;

- основное внимание направлено  на выявление и решение проблем,  связанных с обнаружением и  устранением дефектов, а также  на успешную деятельность отдельных  работников и подразделения в  целом. 

Регулярно проводятся конференции  кружков качества, как национальное мероприятие - всеяпонский съезд представителей кружков качества.

Причины успеха работы кружков  качества в Японии скрыты в специфике  японской культуры, которая характеризуется  высокой оценкой коллективизма. В сознании японцев преобладают  групповые ценности, которые всегда оценивались выше индивидуальных. У японца процветание фирмы, на которой он работает, вызывает неподдельную гордость. Поэтому забота о качестве, репутации фирмы у рядовых работников выступает на первый план.

Японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Можно перечислить следующие  отличительные черты японского  подхода к управлению качеством :

1) направленность на постоянное  совершенствование процессов и  результатов труда всего персонала; 

2) приоритет контроля  качества процессов, а не качества  продукции; 

3) внимание на предотвращение  возможности допущения дефектов;

4) решение возникающих  проблем по принципу восходящего  потока (направленность от последующей  операции к предыдущей);

5) развитие принципа "твой  потребитель - исполнитель следующей  производственной операции";

6) возложение всей ответственности  за качество результатов труда  на непосредственного исполнителя; 

7) активизация человеческого  фактора (поощрение творческого  поиска, применение методов морального  стимулирования и воздействия).

Таким образом, внедрение  новейших технологий не только в области  производства и обслуживания, но и  в области управления, в том  числе управления качеством позволило  Японии в сжатые сроки выйти на передовые позиции мировой экономики, и говорить о "японском чуде".

                 Управление качеством в СССР

Фредериком У. Тейлором, соратником Г. Форда, была разработана концепция  научного менеджмента, включившая системный  подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками  и управленцами в обеспечении  качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией.

В дальнейшем на длительный период времени пути развития общего управления предприятием и управления качеством разошлись. С ростом промышленных предприятий и увеличением объемов производства происходило обособление технического контроля от производственных операций и выделение в самостоятельный вид деятельности. Примечательно, что в 1950–1980 – годы даже самые масштабные внутрифирменные системы назывались системами контроля качества. Однако именно в этот период начинается активное сближение методов обеспечения качества с представлениями общего управления предприятием.