Управленческое консультирование

  Консультант должен решить, что может быть достигнуто в процессе консалтинга. Это он представит клиенту в виде официального предложения. Решение должно быть основано на понимании бизнеса и ситуации в нем. Потребуется провести оценку бизнеса и предварительное исследование. На данном этапе требуется владение аналитическими методами.

 Предварительный анализ должен дать ответы на три ключевых вопроса:

1. Какие возможности имеет компания, и какие у неё проблемы?
2. Что мешает ей воспользоваться возможностями и решить проблемы?
3. Как услуги консультанта могут помочь компании преодолеть эту преграду?

  Официальное предложение строится вокруг ответов на эти вопросы. Не следует забывать, что это предварительный анализ. Любой анализ требует затрат времени и усилии. Эти траты должны соответствовать масштабу проекта. С одной стороны, они должны быть достаточными, чтобы предложение было весомым, обоснованным и привлекательным для клиента. С другой стороны, затраты не должны быть слишком высокими относительно окончательного масштаба проекта. Клиенты редко платят консультантам за предварительное предложение. Затраты на предварительную оценку должны быть включены в общий счет за работу нал проектом.

  Определение задач.

  Задачи позволяют объяснить причину существования проекта, фокусируют внимание всех участников, указывают, какие затраты уместны с учетом затрат на другие проекты.

  Определение задач является очень существенной частью проекта. Для успешного завершения консалтингового проекта чрезвычайно важно, чтобы задачи были четко поставлены и все их понимали. Клиент «покупает» именно задачи проекта. Следует отметить, что на этом этапе задачи демонстрируют, где бизнес находится сейчас и где он мог бы находиться с помощью консультанта.

  IV этап. ОФИЦИАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

  Официальное предложение является поворотным пунктом консалтингового проекта. Оно представляет собой заявление консультанта  о том, чего он может достичь от лица клиентской организации. Предложение определяет, за что будет платить клиент. Затраты времени и усилий на подготовку хорошего предложения и доведения его до адресата всегда окупаются.

  Основные функции предложения следующие:

• кратко и эффективно сообщать клиенту о целях проекта;
• определять направление анализа и гарантировать должный уровень затрат на сбор информации;
• давать консалтинговой группе общее представление о проекте при распределении заданий и организации выполнения проекта;
• определять контрольные точки, с которыми можно свериться, если покажется, что проект отклоняется в сторону;
• может быть использовано для управления ожиданиями клиента.

     V этап.   УСТАВ ПРОЕКТА

  Устав является основным нормативным документом проекта. Этот документ весьма полезен не только клиенту, но и консалтинговой команде. Устав скрепляет проект и помогает управлять ожиданиями обеих сторон. Часто это всего лишь одна страница текста; проектная группа всегда утверждает устав в начале работы. Он может быть изменен только при согласии всех членов команды и если у них есть на то веские причины.

  VI  этап.  ВСЕСТОРОННИЙ АНАЛИЗ

  К работе над выполнением проекта можно приступать только на основе полного понимания бизнеса и его контекста. Этот этап никогда не завершается, так как по мере работы над проектом может потребоваться дополнительный анализ — даже на заключительном этапе доработки после завершения проекта.

  Каждый из консалтинговых проектов имеет свои особенности, но некоторые действия выполняются всегда. Важнейшими из них являются следующие:

• Сбор информации

  Необходимо близко познакомиться с бизнесом и обстоятельствами, в которых он существует. Чтобы понять, какие у предприятия есть возможности и проблемы, какой у него потенциал, необходима информация. Сбор информации является постоянно протекающим процессом, осуществляемым с помощью методов.

• Анализ и трактовка информации

  Сама по себе информация мало что значит. Для клиента имеет значение, что консультант может понять благодаря собранным данным. Консультант должен истолковать информацию и на этой основе найти новый подход к проблеме. Развитию такого нового подхода могут способствовать творческие методы и методы аудита. Анализ проводится не отдельно, а вместе со сбором информации. Информация требует анализа, а анализ указывает на пробелы в собранных данных.

  VII этап.  РАБОТА НАД ПРОЕКТОМ. РЕАЛИЗАЦИЯ

  Это этап фактического выполнения проекта. Консультант использует свои знания и умения, чтобы клиент мог посмотреть на проблему с другой стороны.

Взаимодействие с клиентской компанией

  Команда консультантов, или ее представитель, обычно поддерживает контакты с менеджером или менеджерами клиентской компании. Это может быть обусловлено необходимостью информировать клиента о ходе работы над проектом или потребностью получить дополнительные сведения о бизнесе. Контакт может осуществляться посредством встреч, телефонных звонков, письменных или электронных сообщений. Каковы бы ни были мотивация и средства коммуникации, взаимодействие с клиентом не только предоставляет возможность передать ему или получить от него информацию, но и установить с клиентом отношения, способствующие большей эффективности проекта.

  Управление проектом и мониторинг

  Предложение по проекту и его устав накладывают на консультанта три обязательства. Это согласованные задачи, которые должны быть выполнены в определенный период времени и в рамках установленной сметы. Если одно из этих условий будет нарушено, результаты проекта могут оказаться неудовлетворительными для клиента, консультанта или для обеих сторон. Мониторинг представляет собой действия по обеспечению удовлетворительного хода работы. Благодаря мониторингу есть гарантия, что ключевые события произойдут вовремя, а расходы не превысят ожидаемых пределов. Эффективный мониторинг позволяет принять меры и исправить положение, если работа над проектом отклонится от плана.

  Ведение записей

  Эффективные консультанты не жалеют времени на ведение подробных записей о ходе работы над проектом. По меньшей мере, у них должна быть папка, в которой хранятся важные документы и записи о контактах. Дополнительно к этому можно вести журнал работы над проектом. Документация по проекту может носить более официальный характер, включая такие документы, как планы и сметы.

  Ведение записей необходимо по нескольким причинам. Это позволяет следить за ходом работы над проектом. Можно быстро разрешить сомнения, если свериться с записями о передаче сообщений. Но что важнее всего, подробные записи позволят консультанту поразмышлять над проектом, научиться па собственном опыте и, таким образом, повысить эффективность своей работы в будущем.

  VIII  этап.  ЗАВЕРШЕНИЕ

  На этом этапе происходит доведения до сведения клиента полученных данных и рекомендаций, средств коммуникации. Коммуникация призвана содействовать реализации проекта.

  Извещение клиента о результатах работы

  Консалтинг является деятельностью, которая может создать стоимость посредством взаимодействия с клиентом. Выгоды от консалтинга получают по прошествии времени, особенно если применялся подход консультирования процессов. Но все равно, клиент относится к сообщению о результатах в конце работы над проектом как к важному событию. Это часто рассматривают как поставку «консалтингового продукта», осязаемого результата, за который, собственно, и заплатил клиент.

  IX этап.   ДОВОДКА (После завершения проекта)

  Клиент и консультант но ряду причин могут быть заинтересованы в поддержании контактов после официального завершения проекта. Вот некоторые из самых существенных:

    Советы по реализации

  Заключительный отчет состоит из ряда рекомендаций клиенту. Обычно воплощение этих рекомендаций на практике является заботой клиента. Однако клиенту могут понадобиться знания и опыт консультанта, чтобы уточнить некоторые моменты в заключительном отчете и подсказать, как реализовать рекомендации. Согласие оказать такую помощь клиенту может быть отражено в официальном предложении по проекту.

  Подготовка почвы для нового проекта

  Даже если консультант не заявил о своем согласии оказывать помощь клиенту после завершения работ по проекту, было бы разумно сделать это. Если клиент доволен исходом проекта, существует вероятность, что клиент и консультант смогут в будущем поработать над новым проектом.

  Поддержка со стороны клиента

  Карьера консультанта зависит от его репутации. Если проект был хорошо выполнен, консультант может воспользоваться этим в будущем. Рекомендация клиента, довольного результатами проекта, его утверждение, что он извлек выгоду из советов консультанта, могут быть чрезвычайно ценными, особенно если клиент представляет собой известную компанию, предъявляющую высокие требования к своим поставщикам. Конечно, важно соблюдать конфиденциальность.

  Критический разбор и оценка проекта

  В связи с ведением записей, Директивные консультанты активно учатся. Они всегда готовы воспользоваться шансом повысить качество своей работы. Для этого они должны учиться на собственном опыте: рассматривать, как шла работа над проектом, отмечая положительные аспекты, достойные повторения, и отрицательный опыт, из которого можно извлечь уроки. Можно спросить мнения клиента — либо во время неформальной беседы, либо предложив ему ответить на вопросы анкеты.

    Установление связей

  Консультант может стремиться поддерживать отношения с клиентом просто потому, что он хочет занять место в бизнес-сообществе. Польза от этого заметна не сразу, но в результате становится известно о существовании консультанта и о том, что он может предложить. Всегда имеется вероятность, что консультант получит новую работу благодаря рекомендации клиента. 
 
 
 
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

  Консалтинг  обеспечивает прямое повышение эффективности  деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес - моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

  Для эффективной помощи фирмам необходима чётко выстроенная структура  управленческого консультирования. Процесс консалтинга заключается в работе нал проектом, проходящем в несколько этапов. Работ над проектами протекает по-разному, но каждый из них представляет собой сложную управленческую задачу, которую можно решить, используя навыки анализа, управления проектом и установления отношений.

  Важно помнить, что консультирование - это не только метод вмешательства в деятельность клиента с целью оказания услуг. Оно тесно связано с обучением, научными исследованиями и информацией.  
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: «Издательский дом «Бизнесс-пресса»», 2000.

2. Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: «Дело и сервис», 1999.

3. Под ред. М. Кубра «Управленческое консультирование», 1999.

4. Посадский А.П. «Основы консалтинга», 1999.

5. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: Изд-во  «Международный центр финансово-экономического развития», 2003.

6. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебное пособие, руководство по изучению дисциплины, практикум по дисциплине, банктестов по дисциплине, учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М. 2004.

7. Уткин Э.А.  "Консалтинг"  учебник для ВУЗов М, 1998.

8. Филип Уикхем «Консалтинг у правлении проектами»- М.: Дело и Сервис, 2006.

9. Хохлова Т. Становление и развитие управленческого консультирования в России //   Проблемы теории и практики управления,  2002.