Премия Деминга за качество (DAP). Критерии, показатели, система оценки

Обсуждение и интерпретация  этих ключевых принципов заняли бы больше места, чем вся книга. Некоторые  из них, вроде первого, – задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

Вообще, 14 принципов часто  рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Принципы управления Э. Деминга кажутся очень простыми, и первая реакция многих людей  характерна: «Ну что тут особенного?». На самом деле, за этими принципами - совершенно иная философия управления, требующая тщательного осмысления.

Ведущие компании мира, лидеры в области качества и производительности, взяли эти принципы на вооружение, их правильность успешно проверена  практикой, но действенность принципов - в их единстве, системном подходе.

Свою теорию д-р Деминг называет «глубинные знания». Приведем цитату из предисловия к книге  «Новая экономика». Сказанное в ней  имеет особое значение в период глубокой трансформации общества, который  мучительно переживает сейчас Россия:

«Мы все выросли в условиях конкуренции между народами, группами, отделами, отделениями, учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит все наши проблемы. В действительности, как мы теперь видим, конкуренция разрушительна. Было бы лучше, если бы все могли работать сообща, как единая система, с целью общего выигрыша. Что нам необходимо, так это кооперация и трансформация на пути к новому стилю управления. Путь к подобной трансформации именую «глубинным знанием».

Система «глубинного  знания», по Демингу, состоит из четырех взаимосвязанных частей:

• признание важности системы;

• знание о естественной изменчивости всех процессов;

• теория познания;

• психология.

 

В 1991 г. один из телевизионных  журналистов в США проявил  инициативу по организации телемоста «СССР - США» с участием Э. Деминга. Тот с энтузиазмом воспринял эту идею, работал над ее реализацией, но телемосту не суждено было воплотиться в жизнь из-за событий августа 1991 г. Осталось записанное на видеомагнитофон послание д-ра Деминга к народам России. На мой взгляд, оно заслуживает того, чтобы с ним были ознакомлены те, кому оно адресовано. Может быть, оно всколыхнет нашу национальную гордость, и мы вслед за американцами зададим себе вопрос: «Если Япония может, почему не можем мы»?

 

ИЗ ПОСЛАНИЯ Э. ДЕМИНГА НАРОДАМ РОССИИ, НОЯБРЬ 1991 г.

 

«Народы мира больше не живут  в изоляции. Информация пересекает границы. Люди могут сравнивать.

Чтобы улучшить материальную и духовную стороны жизни, люди должны торговать товарами и услугами. Торговля - улица с двусторонним движением. Чтобы некое людское сообщество могло оплачивать импорт, оно должно что-то экспортировать.

Сегодня почти для  любого продукта рынок может быть, где угодно. Аналогично и комплектующие  элементы поставляются отовсюду. У  меня есть маленькие часики, на которых написано: «Собрано в Китае из швейцарских компонентов, изготовленных в Гонконге».

Ни у одной страны нет нужды быть бедной. Япония лишена природных ресурсов: нет ни железной руды, ни угля, ни его производных, нет даже дерева для строительства, есть лишь некоторое количество гидроэнергии. Тем не менее, Япония сегодня - одна из богатейших стран.

Япония обеспечила подъем экономики благодаря хорошему управлению. Высшее руководство в Японии еще  в 1950 г. научилось рассматривать  свою страну как систему, в которой каждый элемент вносил бы свой вклад во всю систему. Отдельный элемент оценивается не на основе конкурирующих между собой измерителей, а по его вкладу в единую систему.

При хорошем управлении все трудятся с радостью. Каждый понимает, что другие люди на последующих этапах работы зависят от него, а он, в свою очередь, зависит от результатов работы на предыдущих этапах. Этот принцип применим в сельском хозяйстве, образовании, промышленности, в любом производстве, сфере услуг и деятельности правительства.

Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция».

 

Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

• непоследовательность в планировании процесса производства таких видов продукции и услуг, которые находили спрос на рынке, позволяли сохранять позиции  компании в бизнесе и обеспечивать работу ее персоналу;

• мышление управляющих, ограниченное стремлением получить краткосрочную прибыль. Движимые страхом  потерять свою должность и подталкиваемые банкирами и держателями акций  компаний, менеджеры думали не о  перспективе, а лишь о том, чтобы немедленно получить прибыль. Э. Деминг приводит красноречивое свидетельство видного японского ученого Йоси Цуруми: «Большинство высших руководителей американских компаний полагает, что их цель в бизнесе - делать деньги, а не производить продукцию или оказывать услуги»;

• количественные, балльные системы оценки работы персонала. Управление по целям - зло того же порядка. Это  все равно управление на основе количественных показателей. Такой подход к оценкам  не стимулирует людей к улучшению системы, он их побуждает действовать в соответствии с принципом; «не раскачивай лодку»;

• текучесть кадров управляющих. Управляющие, которые «привязаны корнями» к компании, заинтересованы в повышении  качества и эффективности. Но нельзя ожидать проведения такой же политики от управляющих, которые нанимаются на работу на несколько лет, не знают дела глубоко и копируют приобретенный в другом месте управленческий опыт, который может вовсе не подходить для данных конкретных условий;

• управление компанией  только на основе видимых численных показателей (подсчет денег). Э. Деминг не отрицает важности всех финансовых показателей, но подчеркивает: тот, кто управляет компанией, принимая во внимание только финансовые показатели, может со временем лишиться этой компании, ибо непознанными остаются наиболее важные, количественно неопределимые показатели ее деятельности.

Препятствия, которые  он рассматривает в дополнение к  этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в  приверженности стандартам, используемые технологии.

 

План действий Деминга состоит из следующих  семи шагов:

1) руководство, опираясь  на все 14 принципов, борется  со «смертельными болезнями»  и препятствиями, согласовывает  понятия и направления планов;

2) руководство собирается  с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении;

3) руководство объясняет  сотрудникам компании, почему перемены  необходимы;

4) вся деятельность  компании разбивается на этапы  (стадии), при этом каждый последующий  этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества;

5) как можно быстрее  строится организационная структура,  которая будет работать на  постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе;

6) каждый сотрудник  может принять участие в совершенствовании  работы на любом этапе; 

7) строится система  качества (Деминг считает, что  для этого требуется участие знающих статистиков).

 

                         Теория глубинных знаний

 

К наиболее ценным достижениям  Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют  системный подход к менеджменту  качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие  особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания  концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1992 г. Деминг обратился  к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».

В 1993 г. в России учреждена  Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным  организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах  и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.