Основные методы управления качеством

 Основные  методы управления качеством

     В последнее время наши предприятия  по мере продвижения своей продукции  на рынки сбыта все чаще и чаще сталкиваются с жесткими требованиями к качеству.

     Методы  управления качеством - способы и  приемы, с помощью которых субъекты управления воздействуют на организацию  и элементы производственного процесса для достижения поставленных целей  в области качества.

• Организационные методы - совокупность методов, способствующих такой организации управляемой подсистемы, которая обеспечит требуемое качество. К данной группе методов относят распорядительные (приказы, директивы, постановления, указания, распоряжения); дисциплинарные, обеспечивающие мотивацию (установление ответственности и форм поощрения); стабилизирующие, основанные на общеорганизационном и линейно-функциональном регламентировании на основе норм, нормативов, объяснений, консультаций, ознакомлений, предостережений.
• Социально-психологические методы - совокупность способов воздействия на духовные интересы работников, формирование их мотиваций, связанных с обеспечением соответствующего качества. К таким методам относятся: воспитание и пропаганда преданности предприятию, уважения к себе как работнику данного предприятия, гордости за его достижения, формы морального стимулирования.
• Экономические методы управления качеством - способы воздействия, основанные на применении экономического стимулирования и создании материальной заинтересованности в достижении заданной цели в области качества. В группу экономических методов также включают: финансирование деятельности в области управления качеством; экономическое стимулирование производства, предоставления потребителям продукции и услуг, соответствующих их требованиям; планирование создания новых и модернизированных видов продукции и услуг; ценообразование на продукцию и услуги с учетом их уровня качества; образование фондов экономического стимулирования качества, применение системы оплаты труда и материального поощрения с учетом его качества на каждом рабочем месте производственной системы и, системы управления качеством в целом; использование экономических мер воздействия на поставщиков в зависимости от качества поставляемых ими продукции и оказываемых услуг.
• Организационно-технологические методы – технологии анализа качества, подразделяются на методы контроля качества процесса и продукции и методы регулирования качества процесса и продукции. Основное место в организационно-технологических методах занимают статистические методы управления качеством.
• Статистические методы управления качеством предполагают применение статистического регулирования технологическими процессами и статистического контроля. Статистическое регулирование технологического процесса представляет собой корректировку параметров процесса по результатам выборочного контроля параметров продукции, осуществляемого для технологического обеспечения заданного уровня качества. Статистический контроль - это выборочный контроль качества изделий, основанный на применении методов математической статистики для проверки соответствия качества продукции установленным требованиям. Статистический контроль технологических процессов является активной формой контроля, так как его цель - предупреждение и устранение брака.

     Наряду  с отдельными методами выделяют их комбинации, комплексные методы, концепции  и системы. Выбор методов управления качеством продукции и поиск  их наиболее эффективного сочетания - один из самых творческих моментов в создании систем управления, так  как они оказывают прямое воздействие  на людей, участвующих в процессе создания и изготовления продукции, то есть на мобилизацию человеческого  фактора.

     Конкурентоспособная продукция обеспечивает конкурентоспособность  предприятий, а это, в свою очередь, положительно влияет на развитие экономики  в целом. Поэтому качество продукции - это не просто частная проблема отдельных производителей. Она неизбежно  вырастает в общенациональную проблему качества жизни населения.

     Но  быть конкурентоспособным не означает выпускать продукцию только самого высокого качества. Уровень качества может быть разным, рассчитанным на определенные слои населения.

     Следует добавить также, что в настоящее  время в мировой практике широко распространена такая норма взаимоотношений  между поставщиками и заказчиками, когда заказчик, прежде чем заказывать продукцию, проверяет, как у поставщика организована работа по качеству, и  по результатам проверки решает вопрос о возможности заключения контракта - «вмешательства во внутренние дела».

Классификация методов управления качеством

     Методы  управления качеством представляют собой способы и приемы осуществления  управленческой деятельности и воздействия  на управляемые объекты для достижения поставленных целей в области  качества.

     Для наиболее полного представления  методов и средств управления качеством применяемые в методической и учебной литературе подходы  к систематизации могут быть объединены и дополнены (рис. 1, 2). К средствам  управления качеством отнесены орудия, предметы, совокупность приспособлений для осуществления менеджмента  качества: оргтехника, банки нормативной  документации, средства связи и метрологии и т.д., а также управленческие отношения — отношения субординации и координации.

Рис. 1. Классификация средств и методов  управления качеством

Статистические методы управления качеством.

Рис. 3. Два подхода к  классификации статистических методов управления качеством

     ISO/TR 10017:2003 представляет в виде таблицы потребности в количественных данных, связанные с выполнением положений ИСО 9001, приводит соответствующие им статистические методы, дает их краткое описание для оценки применимости и преимуществ использования. Стандарт уточняет, что практическое применение методов требует более детального изучения их описания в других источниках. Таким образом, в семействе МС ИСО 9000 произошла переориентация с простых инструментов обработки данных на статистические методы, применение которых требует математической подготовки.

     Опыт  промышленно развитых стран в управлении качеством продукции

     Одной из основных задач предприятий промышленно  развитых стран является повышение  продуктивности труда и улучшение  качества продукции, что позволяет  им при низкой ее себестоимости обеспечить высокую прибыль и конкурентоспособность  на мировом рынке. Достигается это  в условиях управления качеством.

     В управлении качеством продукции  на предприятиях промыш-ленно развитых стран прослеживается много общего, но, тем не менее, ему также присущи и национальные черты.

     Общепризнанными мировыми лидерами в области управления качеством являются предприятия  США, Японии и ряда стран Западной Европы. Поэтому представляется весьма интересным рассмотрение их опыта.

     Японский  опыт управления качеством продукции  позволил этой стране выпускать товары высокого качества и дешевле, чем  аналогичные американские и западноевропейские. Феномен Японии можно объяснить  следующими причинами [11; 12].

       Во-первых, японское экономическое развитие направлено на выпуск конкурентоспособной продукции более высокого качества, чем в других странах-производителях аналогичной продукции. Такая целевая установка обусловлена бедностью сырьевых и энергетических ресурсов, что вызывает необходимость выпуска высококачественной продукции для эффективного функционирования и развития экономики. С одной стороны, приходится ввозить сырье и топливо, с другой — вывозить и выгодно продавать как можно больше готовой продукции, а это возможно только при высоком ее качестве.

       Во-вторых, широко распространенная в промышленности страны система управления качеством охватывает всю деятельность фирмы, базируется на теории комплексной системы управления качеством продукции; она вобрала в себя достижения других стран, в том числе и США.

       В-третьих, достижения Японии — это заслуга руководителей промышленности и специалистов, которые смогли практически реализовать принципы и методы комплексного управления качеством продукции успешнее, чем в какой-либо другой стране.

       Отличительной особенностью японских  программ повышения качества  и системного управления им  является направленность на предотвращение  дефектов, а не обнаружение их  путем контроля. Для Японии характерно  преобладание контроля качества  технологических процессов над контролем качества продукции. Велика роль ответственности непосредственного исполнителя за качество. Каждый на своем рабочем месте руководствуется принципом: исполнитель следующей операции — твой потребитель.

       Для стратегического планирования  качества на японской фирме  характерно то, что ответственность  за разработку долгосрочного  плана управления качеством продукции  несет руководство высшего звена,  оно же контролирует сроки  выполнения плана и принимает  при необходимости корректирующие  меры. Эта работа осуществляется  по циклу Деминга (планирование — исполнение — контроль — корректирующее действие) и носит название "хосин кантри" (развертывание политики). Руководство высшего звена готовит проект плана и обсуждает его с руководителями подразделений фирмы. В результате обсуждения готовятся проекты планов для каждого подразделения. Руководители подразделений обсуждают их с линейными руководителями вплоть до руководителей "кружков качества". Таким образом, планирование качества распространяется на все подразделения фирмы и уровни управления (такой метод в Японии называют "перебрасывание мяча").

       Японские специалисты считают,  что сегодня явно недостаточно  учитывать лишь существующие  потребности, необходимо выявлять  скрытые потребности и брать  их за основу при планировании  качества и разработке товара. При этом нужно учитывать потребности  не только групп покупателей,  но и фирм, деловых кругов как самой Японии, так и других стран, потенциальных покупателей будущих изделий.

       В системе управления качеством  на японских предприятиях реализован  принцип заинтересованности и  участия каждого работника в  процессе улучшения качества  товаров на основе программы  "пяти не". Смысл ее в том,  что на каждом рабочем месте  не должны создаваться условия  для возникновения дефектов; дефектная  продукция не передается на  последующую операцию и не  принимается с предыдущей; нельзя  нарушать (изменять) технологические  параметры; нельзя повторять допущенные  ранее ошибки.

       Для японских фирм характерна  внутрифирменная проверка системы  управления качеством руководством  высшего звена компании. Такая  процедура преследует цель обсудить  проблемы с заинтересованными  лицами, найти пути и средства  улучшения существующего положения  дел. Организуется проверка таким  образом, чтобы она носила воспитательный  характер, была бы обучением на  рабочем месте, а ни в коем  случае не чистым инспектированием. Некоторые фирмы, чтобы подчеркнуть  такую специфику подобных проверок, называют их диагностическим  анализом управления качеством  или заседанием для обсуждения  деятельности по обеспечению  качества совместно с руководством  фирмы. Оценивая значение этих  проверок, японские специалисты  отмечают, что таким образом руководители  фирмы систематически могут наблюдать  на практике действие отрицательных  или положительных факторов системы,  а те, кого проверяют, имеют  возможность глубже проанализировать  свою работу и устранить негативные  факторы. Немаловажно и то, что  такие проверки содействуют улучшению  взаимопонимания между сотрудниками  фирмы.

       Каору Исикава в своей книге "Японские методы управления качеством" приводит наиболее характерные черты японского опыта организации работ по улучшению качества продукции [11]:

      1. Многолетнее, последовательное  и целеустремленное решение проблем  качества на основе всего передового, современного, что накопила теория  и создает практика в этой  области. Начиная с конца 40-х  годов XX в. японская промышленность шаг за шагом поднималась по ступеням к комплексному управлению качеством. Началом этого стало повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения.

      2. Последовательная и настойчивая  работа по налаживанию системы  изучения запросов потребителя.  Постепенно воспитывалось уважительное  отношение к потребителю и  его требованиям, так как именно  он лучше кого-либо знает свои  потребности и экономические  возможности. Можно сказать, что  создавался культ потребителя,  заказчика. Отлаживалась четкая  система глубокого изучения характера  и объема потребностей, в том  числе с учетом психологических  факторов. Факты свидетельствуют,  что японские специалисты достигли  довольно больших успехов в  изучении не только внутреннего  потребителя, но и внешнего (на  международном рынке). Культ потребителя  проник так глубоко, что на  многих предприятиях Японии персонал  низшего звена и рабочих призывают  к тому, чтобы исполнитель каждой  операции рассматривал исполнителя  последующей как своего потребителя  и поэтому выполнял свою часть  производственного процесса особенно  тщательно. Что касается производства  сырья, материалов, комплектующих  изделий и их поставки, то здесь  также глубоко изучают требования  к качеству и очень строго  их соблюдают. Все это обеспечивает  ритмичность работы и высокое  качество конечной продукции.