Методы управленческих решений

 

      3.2. Использование метода Дельфи в России и зарубежных странах.

 

Метод Дельфи впервые был описан в «Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования» американской корпорации «Рэнд» в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

В частности, в нашей стране данный метод применялся для определения  основных направлений научных исследований в области средств вычислительной техники и прогнозирования их характеристик, для оценки перспектив развития отраслей. В последнем случае с помощью данного метода могут  быть решены следующие задачи:

- определение сроков выполнения  работ от выдачи технического  задания на работу до начала  эксплуатации объекта;

- определение приоритетных направлений  развития предприятий отрасли  (по технологии производства, важнейшим  экономическим характеристикам  — объему производства, числу  занятых, объемам фондов и т.п.);

- определение критериев оценок  значимости научных разработок  и др.

Для России формулирование целей и отработка  методов отбора приоритетов государственной  научно-технологической политики имеет  особое значение.

В большинстве развитых стран для  определения приоритетов научно-технического развития в процессе прогнозирования  и принятия решений о финансировании крупных государственных программ используются следующие методы:

      * Дельфи

      * Составление перечня критических  технологий.

      * Экспертиза

Технологический прогноз, основанный на методе Дельфи, — это попытка предсказать развитие той или иной технологии на длительную перспективу (20-30 лет). Разработанная впервые в 50-х годах RAND Corp., техника метода Дельфи была использована впервые для целей национального и отраслевого технологического прогнозирования Японией (с 1970 г. выполнено уже 6 исследований), а впоследствии, и в значительной степени по японскому образцу, Германией, Францией, Великобританией, Испанией, Австрией, Южной Кореей преимущественно в течение последнего десятилетия (можно говорить о буме этого метода в 90-е годы).

Япония  имеет не только наиболее длительную историю прогностических оценок технологического развития своей страны и мира, но и наиболее эффективную  практику использования этих прогнозов  для общей ориентации национальной научно-технической сферы, тем более  интересную, поскольку доля государства  в финансировании национальной науки  никогда не превышала 20-25%.

Опрос по методу Дельфи проводится каждые пять лет с временным диапазоном до 30 лет, постепенно охватывая все области науки и техники. Если первый опрос, прогнозировавший на период 1970-2000 гг., смог охватить 5 направлений и 644 темы, то последний, охватывающий период 1996-2025 гг., уже включал 14 направлений и 1072 темы:

      * материалы и их обработка; 

      * информатика; 

      * электроника; 

      * науки о жизни; 

      * здравоохранение и социальное  обеспечение; 

      * изучение и использование космического  пространства;

      * науки о Земле и океанология; 

      * энергетика и природные ресурсы; 

      * экология;

      * сельское хозяйство, лесная промышленность  и рыбоводство; 

      * промышленное производство;

      * урбанизация и строительство; 

      * связь; 

      * транспорт.

Респондентам  последнего опроса предлагалось оценить  технологические темы с точки  зрения их вклада в социально-экономическое  развитие, улучшение качества жизни  и решение экологических проблем, а также их значение в целом. Участники  опроса должны были определить временной  диапазон, в течение которого перечисленные  технологии будут реализованы как  в Японии, так и других ведущих  странах.

Во  Франции в начале 1994 г. при использовании метода Дельфи было проведено широкое обследование перспектив развития 15 основных научно-технических направлений (электроника, физика элементарных частиц, проблемы окружающей среды, урбанизации и т.д.). Для экспертных оценок было привлечено свыше 1 000 специалистов из различных секторов экономики — 45% представители промышленной науки, 30% государственных НИИ и 25% сотрудники университетов, что в целом отражало структуру научного сектора экономики Франции. Этому же принципу следовали при формировании групп экспертов и большинство стран, начинающих работу над прогнозами и приоритетами.

В 1991 г. Министерство исследований и технологии Германии провело сравнительный  анализ оценок японских и немецких экспертов, используя японский вопросник. Результаты в целом показали сходство позиций экспертов для двух стран  относительно развития перспективных  технологий, хотя и выявились определенные различия, отражающие национальную культурную и промышленную специфику этих стран.

В Великобритании с 1994 г. также началось использование метода Дельфи для выбора национальных научно-технических приоритетов. Однако, в отличие от Германии и Франции, страна не пошла по пути копирования японского опыта (например, во Франции при опросе ученых-экспертов в качестве приоритетного ставился вопрос о перспективах исследований по проблемам рисоводства, напрямую заимствованный из японской методики).

Новый механизм определения приоритетов государственной  научной политики Великобритании получил  название “Предвидение” (“Forеsight”). Программа предусматривает совместное с промышленностью определение перспективных рынков и технологий на ближайшие 10-20 лет, а также мероприятий, которые позволят использовать новые возможности в целях повышения качества жизни и ускорения экономического роста. Цели “Предвидения”: во-первых, собрать необходимую для принятия решений информацию о состоянии и направлениях финансируемых государством НИОКР, во-вторых, создать новую культуру взаимодействия между учеными и бизнесом, в-третьих, определить ресурсы, необходимые для достижения поставленных задач.

Метод Дельфи как попытка предвосхитить будущее путем коллективной процедуры имеет и ряд недостатков. Это сомнения в достоверности результатов, полученных путем прямолинейного агрегирования индивидуальных мнений, в качестве выборки группы экспертов, представляющей научное сообщество, а также размытость целей и результатов, высокая вероятность выработки детерминистского и пассивного взгляда на будущее, а также прямое некритичное копирование зарубежного опыта.

На  более низком уровне агрегирования  – региональном, отраслевом или  проблемном — в ряде стран, например в Германии проводится изучение перспективных приоритетов по методу Мини-Дельфи.

Так, хотя метод Дельфи очень популярен, его влияние на реальную структуру приоритетов в большинстве развитых стран следует все же считать ограниченным. Во многих странах этот и другие методы выявления приоритетов часто попадают “на бесплодную почву”, то есть либо не обеспечены механизмами реализации, либо уступают место другим приоритетам, выбранным в соответствии с политическими или какими-либо лоббистскими интересами.

 

 

Заключение

 

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость  принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть  любой функции управления. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние  оказывает степень полноты и  достоверной информации, которой  располагает руководитель. В зависимости  от этого решения могут приниматься  в условиях определенности (детерминированные  решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения). Комплексный  характер проблем современного менеджмента  требует комплексного, всестороннего  их анализа, т.е. участия группы руководителей  и специалистов, что приводит к  расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения – не одномоментный  акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и  структуру. Процесс принятия решений  – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе  ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений  и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается  за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю необходимо использовать модели из-за сложности  организаций, невозможности проводить  эксперименты в реальном мире, необходимости  заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Дерево решений позволяет представить  проблему схематично и сравнить возможные  альтернативы визуально. Метод необходимо использовать применительно к сложным  ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети  всех управленческих решений не достигают  своих целей по причине невысокой  исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

В дополнение к решению проблем, руководитель должен быть готов к благоприятным  ситуациям и будет лучше, если разделит процедуру принятия решений  с подчиненными, чем будет выполнять  все только один.

В заключении можно сделать вывод, что метод Дельфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

 

 

Список использованной литературы

 

   1.  Авдулов П.В., Гойзман Э.И., Кутузов В.А. и др. Экономико– математические методы и модели для руководителя. М.: Экономика 2008 г.

   2.  Лафта Дж. К. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

   3.  Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 2003.

   4.  Роббинс Стивен П., Коултер Мэри. Менеджмент. 6-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильемс», 2004.

   5.  Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2002.

   6.  Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лиса. – М.: ИНФРА-М, 2007.

   7.  Фатхудинов Р. А. Управленческие решения: Учебник 4-е изд., перер. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.

   8.  Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва:«Интел-синтез»,2007.