Использование методики Т.Саати в процессе ранжирования и выбора технической платформы взаимодействия в программах инновационного развит

Тема: Применения метода Т.Саатив процессепринятия решения с выбора сауныдля отдыха с друзьями .

Цель:  Выбрать  наиболее  подходящую  по  всем  ограничениям  сауну.

 

 

 

ТЕМА:

Использование методики Т.Саати в процессе ранжирования и выбора технической платформы взаимодействия в программах инновационного развития продуктовых предприятий на базе P2M

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

1. ВВЕДЕНИЕ
2. АНАЛИЗ И ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ
3. ОПИСАНИЕ МАИ
4. ЭТАПЫ МАИ
5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ
6. P2M: СИСТЕМА УПАРЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
7. МЕНТАЛЬНОЕ ПРОСТАРНСТВО ПРОЕКТА
8. КРИТЕРИИ
9. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВ
10. Описание критериев.
11. Выбор альтернатив
12. Заключение
13. Список литературы

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Когда необходимо решить задачи планирования, проектирования, изготовления, распределения и регулирования ресурсов с учетом всех ограничений (технических, бюджетных, временных) принятие решений выступает важным компонентом систем управления проектами (УП). Руководители проектов редко добиваются успеха, если не владеют или не используют методы принятия обоснованных решений.Понятие проекта - это может быть и масштабная программа, и мульти проект, и частная техническая задача. Каждый проект несет в себе целенаправленные изменения той системы, в которой он осуществляется.

Важными особенностями  проектируемых технических систем являются: расширение их функциональных возможностей, усложнение структуры, применения новых методов обработки сигналов, конструкций устройств, использование компьютерных технологий в системах управления, рост числа объектов информационного взаимодействия, необходимость адаптации к быстротечному окружению, переход к сложным и групповых алгоритмов управления.

На всех этапах проектирования задачи анализа и синтеза решаются как оптимизационные. Однако решение  таких задач, как синтез оптимальной  структуры системы, выбор метода обработки сигналов, параметрической оптимизации встречает серьезные трудности, обусловлены следующими обстоятельствами:

- Отсутствие достоверных  данных, для построения математических  моделей, необходимых при решении  задач оптимизации;

- Высокая стоимость  и длительные сроки проведения экспериментальных исследований для получения достоверных данных;

- Субъективизм в выборе  критериев, весовых коэффициентов,  оценки стоимостных затрат и  т.д.;

- Высокая размерность  решаемых задач;

- Ведение проекта значительным  числом групп специалистов различного профиля.

В последнем случае возникают  проблемы конструирования всей системы  из готовых «черных ящиков», синтеза  по техническим характеристикам  подсистем, системы с требуемыми показателями качества. В этих условиях для принятия проектных решений возрастает роль качественных методов - экспертных оценок и «Дельфи», а также методов принятия решений в условиях неопределенности, или частичной неопределенности, т.е. это методы теории игр, Севиджа, Байеса-Лапласа и других.

Принятие решений - наиболее ответственная и интеллектуальная сфера дельности человека и, в первую очередь, руководителя любого ранга. Число публикаций, посвященных данной проблеме непрерывно растет и к настоящему времени насчитывает сотни тысяч.Задача выбора наилучших вариантов при проектировании систем в условиях ограниченного финансирования является одной из наиболее типичных для использования методов принятия решений.

Различают стратегические, тактические и оперативные стратегии. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает несколько циклов: тактические (среднесрочного) управления, а остальные - несколько циклов оперативного (краткосрочного) управления. Для разного уровня управления характерны свои методы принятия решения.

Существуют различные признаки классификации задач принятия решений. По степени или условиям, в которых принимаются решения, различают следующие виды задач:

1. Принятие решений в условиях полной неопределенности, когда роль исходных данных играют интуиция и опыт экспертов.
2. Принятие решений в условиях неопределенности, в данном случае известны отдельные характеристики альтернативных вариантов в различных ситуациях, но сведения о вероятности ситуаций отсутствуют. При этом изменение ситуаций может иметь нейтральный характер (игра с природой) или противодействующий конфликтныйхарактер.
3. Принятие решений в условиях частичной неопределенности или риска, когда известны вероятности возможных ситуаций для реализации вариантов.
4. Принятие решений в условиях определенности, в данном случае вся необходимая информация точно известна.

В зависимости от важности решений принимаемых для деятельности предприятия, необратимость последствий  ошибочных решений выделяют три  группы решений:

• Стратегические решения, которые относятся к долгосрочных проектов и принимаемых руководителями верхнего уровня.
• Тактические решения по среднесрочном проекте, они обычно принимаются руководителями среднего уровня.
• Оперативные решения по краткосрочным проектным задачам. Эти решения могут относиться к различным этапам выполнения проекта и принимаются руководителями разного уровня.

 

АНАЛИЗ И  ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

 

Опыт использования методов  математического моделирования  и компьютеров в разных сферах целенаправленной человеческой деятельности привел к пониманию многих принципиальных проблем, которые возникают при их внедрении в реальную практику, сотканную из непрерывной череды актов принятия решений. Оказалось, что лицо, принимающее решение, при принятии решения учитывает большое число различных показателей, представить которые в виде единого критерия удается только в некоторых случаях.

Стало понятно, что методики естественных наук, которые успешно применялись  при моделировании технологического уровня социально-экономической системы, совершенно недостаточно для решения  более сложных проблем, которые по сути своей являются многокритериальные. При поиске "лучшего" плана или альтернативы существенное значение имеют факторы, которые не поддаются формализации (социальные, организационные, политические, психологические и т. д.).

Поэтому руководитель (ЛПР), который анализирует решение, предложенное ему специалистом по математическому моделированию, и который понимает, что факторы которые не формализуются могут обнаружить сильное влияние на результат, чем, например, оптимальное распределение ресурсов, склонно отнестись скептически к такому решению, которое не учитывает ясные для ЛПР возможности повышения эффективности решений принимаемых решений. Если, кроме того, учесть, что ЛПР обычно имеет в голове (но не в модели!) Большое количество ограничений, которые он не хотел бы нарушить, то станет понятно, почему он склонен принять личное решение, отличное от полученного с помощью компьютера .

Давно существуют простые и хорошо известные методы рационирования, главным недостатком которых является их ограниченное применимость. Еще в начале 1970 года американский математик Томас Саати разработал процедуру поддержки принятия решений, которую назвал AnalyticHierarchyProcess.

МЕТОД АНЕЛИЗА ИЕРАРХИЙ используется для решения слабо структурированных и неструктурированных проблем. Методология решения таких проблем опирается на системный подход, при котором проблема рассматривается как результат взаимодействия и, более того, взаимозависимости множества разнородных объектов, а не просто их изолированная и автономная совокупность.

 

ОПИСАНИЕ МАИ

 

Метод анализа иерархий является систематической процедурой для иерархического представления  элементов, определяющих суть проблемы. Метод заключается в декомпозиции проблемы на все более простые  составляющие части и дальнейшей обработке последовательности суждений лица, принимающего решение, по парным сравнением. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно. МАИ включает в себя процедуры синтеза множественных судов, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений. Такой подход к решению проблемы выбора исходит из естественной способности людей думать логично и творчески, определять события и устанавливать отношения между ними.

 

ЭТАПЫ МАИ

 

1. Очертить проблему  и определить, что мы хотим

2. Построить иерархии (цель, критерии, альтернативы)

3. Построить множество  матриц парных сравнений для  каждого из нижних уровней  по одной матрице для каждого  элемента примыкающего сверху уровня

4. Проверить индекс  согласованности каждой матрицы

5. Использовать иерархический  синтез для взвешивания собственных  векторов весами критериев и  вычислить сумму по всем соответствующим  драйв компонентам собственных  векторов уровня иерархии, который находится ниже.

Первый шаг МАИ - построение иерархической структуры, которая  объединяет цель выбору, критерии, альтернативы и другие факторы, влияющие на выбор  решения. Построение такой структуры  помогает проанализировать все аспекты  проблемы и глубже вникнуть в суть задачи.

 

 

 

 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ  СТРУКТУРЫ

Иерархическая структура - это графическое представление  проблемы в виде перевернутого дерева, где каждый элемент, за исключением  самого верхнего, зависит от одного или выше расположенных элементов. Часто в различных организациях распределения полномочий, руководство и эффективные коммуникации между коллегами организованы в иерархической форме.

Иерархические структуры  используются для лучшего понимания  сложной реальности: мы расписания изучаемую проблему на составные части, затем разбиваем на составные части полученные элементы и т.д. На каждом шагу важно сосредоточить внимание на понимании текущего элемента, временно отвлекаясь от всех других компонентов. При проведении подобного анализа приходит понимание всей сложности и многогранности исследуемого предмета.

В качестве примера можно  привести иерархическую структуру, которая используется при обучении в медицинских ВУЗах. В рамках изучения анатомии отдельно рассматривается  костно-мышечная система (которая содержит такие элементы, как руки и их составляющие: мышцы и кости), сердечнососудистой системы (и ее многочисленные уровни), нервная система (и ее компоненты и подсистемы) и т.д. Степень детализация доходит до клеточного и молекулярного уровня. В конце изучения появляется понимание системы организма в целом, а также осознание того, какую роль играет в нем и занимает каждая часть. С помощью подобного иерархического структурирования студенты приобретают всесторонние знания об анатомии.

Аналогично, когда мы решаем сложную проблему, мы можем  использовать иерархию как инструмент для обработки и восприятия больших  объемов информации. По мере проектирования этой структуры у нас формируется  все более полное понимание проблемы.

Простейшая  иерархия МАИ. Для того, чтобы избежать беспорядка в диаграммах МАИ, связи, соединяющие Альтернативы и их покрывающие Критерии, часто опускаются, или их количество искусственно уменьшается. Несмотря на такие упрощения в диаграмме, в самой иерархии каждая Альтернатива связана с каждым из покрывающих ее критериев.  

P2M: СИСТЕМА УПАРЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

 

Системой управления проектами, наилучшим образом отвечающей на вызовы глобальной экономики и  глобальной конкуренции, является P2M (сокращение от ProgramandProjectManagement). Система P2M — один из основных мировых стандартов в управлении проектами, родина которого — Япония. P2M базируется на простых принципах, основной из которых — рассмотрение проекта с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику: нет ценности, нет и проекта!

Этот подход выделяет систему P2M среди прочих с точки  зрения понимания сути проекта. Такого акцента на ценностном подходе нет  ни у американского PMI PMBoK, ни у английского PRINCE2, ни у других систем.

Система знаний P2M является корпоративным стандартом в управлении проектами в таких компаниях, как Toyota, Canon, Sharp, TakedaPharmaceutical, ShimaSeiki. Тот факт, что именно P2M избран компаниями, ориентированными на инновации, не случаен. Собственно, выработан стандарт был в первую очередь для управления инновационными процессами, и нестандартный подход к решению проблем лежит в основе всех ключевых процессов:

• Ориентация на миссию, нежели на процедуры и локальные цели, стимулирует применение творческого потенциала в решении задач.
• Команда проекта существует в едином ментальном пространстве, стимулирующем инновационное мышление и поиск нестандартных решений.

Философия стандарта P2M кроется  в самом определении проекта:

Проект — это мероприятие, ориентированное на создание ценности, базирующееся на определенной миссии, совершаемое в условленный период времени и в ограничениях в виде ресурсов и внешних обстоятельств.

Итак, корпоративный стандарт управления программами и проектами  по системе P2M позволяет:

• Создать сбалансированную по компетенциям команду проекта, которая понимая ту ценность, которую она создает, будет каждый день работать на ее максимизацию.
• Реализовать инновационный потенциал команды проекта, изыскать новые ресурсы для достижения цели.
• Экономно расходовать ресурсы для реализации поставленной заказчиком задачи.
• Управлять реализацией проекта без форс-мажоров.