Теоретичні основи стратегічного планування розвитку послуг у підприємств готельного господарства

Управлінська структура  готелю включає посади 9 заступників  директора різноманітних відділів, що підкоряються директорові, а той  у свою чергу – генеральному директору. Ці заступники представляють середній рівень управління і забезпечують реалізацію політики функціонування підприємства, розроблену вищим керівництвом, відповідають за доведення більш детальних завдань до підрозділів і відділів, а також за їхнє виконання. Нижчий рівень (технічний) виконує роботу, яка покладена на відділ, службу, виконує розпорядження дані керівником служби.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.    Аналіз системи стратегічного планування у готелі “Рів’єра”,м.Київ

Система стратегічного  планування включає таки розділи:

1.Передбачення характеру й шляхів розвитку макросистеми. Тенденції розвитку галузі та їх вплив на стан підприємства. Перспективи й труднощі розвитку підприємства.

2.  Стратегія маркетингової  служби.

3.  Напрями й заходи  щодо створення конкурентних  переваг:

3.1. Стратегія оновлення послуг, пропонованих підприємством.

3.2. Стратегія розвитку  організаційно-технічного рівня  виробництва й сфери надання  послуг.

3.3. Стратегія ресурсозабезпечення  певних структурних підрозділів  підприємства.

3.4. Стратегічний фінансовий  план.

3.5. Стратегія розвитку міжнародної діяльності.

3.6. Стратегія розвитку  системи менеджменту.

4.  Оцінка ефективності  стратегій.

5.  Реалізація й  контроль за втіленням у життя  стратегії розвитку підприємства.

Розглянемо всі ці розділи на прикладі готелю”Рів’єра”.

Спочатку треба проаналізувати фінансово-економічні показники діяльності готелю.

Виробничо-експлуатаційна програма готелю „Рів’єра” містить  усю необхідну інформацію за три  роки, дана інформація містить такі відомості як: кількість обслугованих гостей, загальний час перебування, можлива пропускна спроможність, номери, місткість та інші показники. Нижче я розрахував показники і визначив структуру і динаміку дадної програми готелю „Рів’єра” дивіться „Табл. 2.1

Таблиця 2.1 Динаміка оперативних показників виробничо-експлуатаційної програми готелю „Рів’єра”

 

Показник	Од. виміру	Роки			Абсл відхл.	Темп росту %	Темп приросту %	Абсл. відхл	Темп росту%	Темп приросту %
		2008	2009	2010
Обслуговано приїжджих	Осіб	16554	18936	23842	2382	114	14	4906	125	25
у тому числі іноземців	Осіб	13359	13608	16689	249	101	1	3081	122	22
Загальний час перебування приїжджих	людино-діб	32565	41633	60462	9068	128	28	18829	145	45
у тому числі іноземців	людино-діб	26262	29951	42481	3689	114	14	12530	142	42
Календарний термін експлуатації	Днів	365	365	365	0	100	0	0	100	0
Місткість	Місць	140	152	160	12	109	9	8	105	5
Максимальна пропускна спроможність	ліжко-діб	51100	55480	58400	4380	109	9	2920	105	5
Середня кількість гостей на місце	Осіб	118	125	149	7	106	6	24	119	19
Кількість номерів	Одиниць	68	72	80	4	106	6	8	111	11
Середня кількість гостей на номер	Осіб	243	263	298	20	108	8	35	113	13
Середній час перебування гостя	Діб	2	2	3	0	100	0	0	100	0

 

Максимальна пропускна  спроможність готелю (максимально може обслугувати гостей) розраховується як кількість місткості готелю до кількості експлуатаційних днів,

Середня кількість гостей на місце (кількість обслугованих гостей на одне місце) розраховується як обслуговані  гості до місткості готелю, сер. Кількість  гостей на номер, те саме, але кіл. гостей до кількості номерів готелю,

Середній час перебування  гостя (скільки днів проводить один гість) розраховується як усі гості  готелю до загального часу перебування.

В дані програмі істотно  змінилися деякі показники, наприклад обслуговано клієнтів, у 2009 році обслугували на 4906 клієнтів більше ніж в 2008, але і в 2008 році обслугували на 2382 клієнтів бильше ніж в попередньому, це означає, що з кожним роком готель лише набирає обертів, у 2009 році клієнти не істотно „зросли”, особливо іноземці, тому, що була криза, але навіть у такий період готель збільшив кількість обслугованих гостей, так само збільшився і загальний їхній час перебування гостей майже на половину (45%) з 41633 до 60462 людино-діб, це як наслідок збільшення клієнтів.

У зв’язку з тим, що кількість номерів і місткість готелю з року в рік постійно росте, то в наслідок цього і збільшується максимальна пропускна спроможність готелю „Рів’єра”, але 2008-2009 рр вона склала 9 %, а 2009-2010 рр становила лише 5 %, це тому, що з 2008 року місткість готелю виросла більш стрімко ніж у 2009 році, збільшилася кількість номерів і місць. Також виросла середня кількість гостей на номер і на місце, відповідно на 13 % і 19 %. Загалом виросли усі показники програми і досить таки суттєво, немає жодного „мінусу”, але є деякі нюанси пов’язані іх зменшенням темпа приросту у порівнянні із 2008-2009 рр у 2010 році.

 

 

 

Основні фінансові  показники діяльності готелю:

це дохід від реалізації послуг, в готелі „Рів’єра” дохід склав 25634 тис. грн. в 2009 році, а у 2008 році дохід = 12922 тис. грн. (така мізерна сума, оскільки готель тільки почав функціонувати), абсолютне відхилення з 2009 по 2008 рік склало 12712 тис. грн., відн. відхилення = 0,98, а темп зміни 198 %, темп росту = 98.

операційні витрати 2008 року = 7993, 2009 р. = 13980, абсл. відх. = 5987, темп змін 174 %, темп росту = 74.

фінансові результати від  звичайної діяльності до оподаткування 2008 року = 1252,4, 2009 р. = 4673,3 тис. грн., абсл. відх. = 3420,9, темп змін 373 %, темп росту = 273.

Загалом динаміка показує прмо таки скажу „шалений” темп приросту, дохід має темп приросту 98, операційні витрати = 74, фінансові результати ід звичайної діяльності до оподаткування узагалі = 273, це все викликано тим, що у 2008 році готель відкрився лише у травні, тому більше півроку не працював і не отримував прибуток, хоча якби і працював все одно не отримав би прибутку більшого ніж у 2009 році.

Отже динаміка росту  просто „фантастична”

 

Аналіз динаміки прибутків готелю „Рів’єра”

Валовий прибуток готелю у 2009 = 7382 тис. грн., а у 2008 році = 2775.

Абсол. відх = 4607 тис. грн., відн. відхилення = 1,66, темп зміни = 266 %, тема росту = 166.

Прибуток від операційної діяльності склав 4673,3 у 2009 році і 1252,4 тис. грн. у 2008 році.

Абсол. відх. = 3420,9, відн. відх. = 2,73, темп змін = 373 %, темп росту = 273.

Чистий прибуток готелю „Рів’єра” у 2009 році = 3505 тис. грн., у 2008 році = 939,3 тис. грн.

Абсол. відх. = 2565,1 тис. грн., відн. відх. = 2,73, темп змін = 373 %, темп росту = 273.

Загалом ми бачимо, що усі види прибутку готелю „Рів’єра” мають гарні показники росту, валовий прибуток має темп росту 166, а прибуток від операційної дяльності і чистий прибуток склали по 273. Причиою цьому є теж саме, що і в попередньому розділі, це те що готель не працював з травня, а загалом показники росту просто „казкові”, хоча якби готель працював весь 2008 рік, то були б зовсім другі цифри, не такі „захмарні”.

 

Рентабельність  готелю „Рів’єра”

Рентабельність готелю можна розрахувати за наступною  формою

R = частка від розподілу прибутку на витрати, тобто чистий дохід поділений на собівартість продукції * 100

Рентабельність 2009 року = 21362 / 13980 * 100 = 153 %, чим показник вищий, тим прибуткові ший готель.

Рентабельність 2008 року = 10768 / 7993 * 100 = 135 %.

Рентабельність збільшилась у 2008 на 18 % у порівняні із 2008 роком.

Як ми бачимо, рентабельність готелю „Рів’єра” росте з року в рік, це означає, що готель – прибутковий, тобто отримує прибуток.

Рентабельність 2008 року склала 135 %, а у 2009 році = 153 %, різниця становила 18 % і я вважаю, що наступні показники будуть ще кращі, оскільки цьому немає серйозних перешкод (криза вже пройшла).

 

 Структура доходу готелю „Рів’єра” від надання послуг за звітний рік

Дохід готелю складається  з декількох важливих елементів, які його й формують, нижче наведені джерела формування доходу готелю 2009 року:

Послуги розміщенняя (основний вид діяльності) = 15380,4 тис. грн.;

Дохід від надання  харчування (ресторан, бар) = 5126,8 тис. грн.;

Додатковий прибуток (від продажу напоїв з міні-бару тощо) = 2563,4 тис. грн.;

Інші послуги (відсотки від масажу, оренди авто тощо) = 2563,4 тис. грн.

Як ми бачимо, і це не дивно, основну „левову” частку доходу формує послуга проживання = 60 %, також  серйозний дохід приносить і  харчування в готелі „Рів’єра” = 20 %, решта по 10 % це додатковий прибуток і інші послуги. Загалом гарна „картина”, оскільки кожна ланка готелю функціонує і приносить своб відповідну долю доходу.

 

Аналіз  операційної  діяльності готелю „Рів’єра”

Операційна діяльність готелю за 2009 рік становила 4673,3 тис. грн., а у 2008 = 1252,4 тис. грн.

Основні фактори, які  впливають на суму операційної діяльність готелю це:валовий прибуток, інші операційні доходи, адміністративні витрати, витрти на збут, інші операційні витрати. Як ми бачимо, показники, які в першу чергу впливають на операційну діяльність готелю „Рів’єра” істотно змінилися у вартісному вигляді, але не у відносному, лише істотно змінилися адміністративні витрати, які у 2008 році були 31 %, а 2009 = 25 %, тому і відповідно валовий прибуток у 2008 році був 59 %, а у 2009 році склав 67 %, суттєве відносне збільшення валового прибутку.

 

 

Аналіз структури  і динаміки операційних витрат (собівартість) готелю „Рів’єра”

Основною затратою усіх підприємств є собівартість виробленої продукції (послуг), собівартість продукції готелю „Рів’єра” у 2009 році становила 13980 тис. грн.. а у 2008 = 7993.

Основні елементи операційних  витрат в готелі „Рів’єра” це:

Матеріальні затрати (ремонт меблів, швидкозношувані речі, малоцінні  предмети – попільнички тощо)

Виртати на оплату праці (зарплата, премії, надбавки, бонуси тощо)

Вірахування на соціальні  заходи 36,7 % від суми витрати на оплату праці (це різні державні збори, які  сплачуються державі)

Амортизація („знос” будівлі, „застаріння” обладнання тощо)

Інші операційні витрати (пов’язані з витратами на діяльність готелю)

 

 

Проаналізувавши 2009 і 2008 роки можна сказати, що істотно виросли витрати на оплату праці, бо було прийнято багато нових працівників, також істотно піднялися матеріальні витрати, інші показники теж виросли, але не настільки істотно, як два перших, але все ж таки ріст показників є і він доволі суттєвий.

Другим розділом у  системі стратегічного планування є стратегія маркетингової служби.

Так як готельний бізнес стрімко „росте”, то готелям дедалі важче займати лідируючі позиції. Одним із основних способів виживання для готелів є маркетингові дослідження, які постійно стимулюють готель до різноманітних покращень і нововведень (покращуватия якість послуг, розширювати асортимент).

Готель „Рів’єра”  також приділяє маркетинговим дослідженням велику увагу. Для цього в готелі існує відділ маркетингу. Основні  завдання, які виконує маркетолог готелю „Рів’єра” у ході маркетингового дослідження – це: комплексне вивчення ринку, оцінка потенціалу ринку, аналіз збуту послуг, вивчення послуг і товарів, вивчення клієнтів, вивчення цінової політики, короткострокове і довгострокове прогнозування, вивчення конкурентів, вивчення системи стимулювання збуту, вивчення реклами та інше. Маркетолог використує такі методи для збору потрібних даних для маркетингового дослідження як: аналіз вторинної інформації, вивчення досвіду (інформація від осіб, які володіють досвідом вирішення певних проблем), аналіз конкрентних ситуацій (оснований на оцінці уже наявної інформації про ситуацію, яка відбулася в минулому і є аналогічною теперішній), фоку-групи, проекційний метод, який спрямований на виявлення мотивів і потреб у придбанні певних товарів і послуг (учасникам запропонована уявити себе учасником певної ситуації, а також відповісти на деякі питання).

Маркетингові дослідження, які проводить відділ маркетингу готелю „Рів’єра” мають певну  етапність своїх дій. Загалом  етапів усього 5. Етапи 1 і 2 умовно можна  назвати „аналізом ринку”, оскільки вони проводяться силами самого готелю і основані на аналізі наявної внутрішньої інформації, а також інформації, отриманої з відкритих джерел. Наступні етапи проводяться із залученням зовнішніх компаній.

Етап 1. Визначення позицій  готелю „Рів’єра” на ринку готельних послуг.

Перш за все потрібно з'ясувати, які позиції готелю на ринку, оскільки саме вони і визначають області, які необхідно досліджувати. Перш ніж вибрати об'єкт дослідження, маркетологу необхідно відповісти на наступні питання:

• Який ринок або яка його частина представляють найбільший інтерес?;

•  Наскільки велика передбачувана сукупна ємкість ринку?;

• Наскільки велика передбачувана ємкість сегменту ринку, що цікавить саме нас?;

• Яку систему збуту необхідно використовувати, щоб максимально ефективно проникнути на відповідний ринок?;

• У якій мірі цей ринок вже захоплений конкурентом?;

• Яку систему збуту використовує конкурент?;

• Які критерії сегментації (на яких клієнтів слід орієнтуватися в регіоні збуту)?;

Відповіді на ці та інші питання оформляються працівником відділу маркетингу готелю „Рів’єра” у вигляді звітів. Виконавши цю роботу, він „убиває двох зайців”. По-перше, він зможе чітко сформулювати цілі і завдання дослідження і визначитися з бракуючою маркетинговою інформацією. По-друге, швидкість консолідації наявної маркетингової інформації і її повнота дозволить нам оцінити ефективність діяльності служби маркетингу в готелі. Потім проводиться SWOT – аналіз.

Етап 2. Аналіз вторинної  інформації про ринок.

Суть цього етапу, який можна назвати модним нині словосполученням „кабінетні дослідження”, полягає в тому, щоб з'ясувати, чи варто залучати спеціалізовані компанії до проведення первинних маркетингових досліджень. Інколи можна зробити висновок про те, що заплановане дослідження проводити не потрібно, оскільки наявний матеріал дозволяє отримати відповіді на всі питання „не виходячи з кабінету”. У випадку якщо з'ясується, що зібрана інформація дає відповіді лише на частину поставлених питань, це теж корисно, оскільки дослідження коштуватиме дешевше, якщо концентруватися лише на „неохоплених” питаннях. На даному етапі здійснюється збір і оцінка вторинної інформації з відкритих джерел. Крупні консалтингові компанії займаються подібного роду „кабінетними дослідженнями”, при цьому гарантуючи якість їх проведення і „безпристрасність”. Вибір того або іншого джерела інформації залежить від цілей дослідження, доступності джерела, достовірності інформації і тому подібне. В той же час необхідно зважати і на галузеву специфіку, адже від правильного вибору джерела інформації залежить реалістичність картини, отриманої в результаті аналізу. Проте якщо наші спроби знайти необхідні дані у вторинній сфері не увінчалися успіхом (або цих даних замало), потрібно переходити до третього етапу.