Сравнительный анализ методик оценки конкурентоспособности фирмы

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ 2

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ  ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: ПОНЯТИЕ  И МЕТОДЫ ОЦЕНКИ 5

1.1. Сущность  конкурентоспособности туристического  предприятия 5

1.2. Организация  управления туристической деятельностью  предприятия 14

ГЛАВА 2. МЕТОДИКА ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ 19

ТУРИСТИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ 19

2.1. Основные  фазы повышения конкурентоспособности  19

туристических предприятий 19

2.2. Сравнительный  анализ методик оценки конкурентоспособности  фирмы 32

Заключение 38

Список литературы 39

Приложение 41

Введение

Туристский  продукт - это совокупность вещественных (физических товаров) и невещественных (в форме услуг) потребительских стоимостей, необходимых для удовлетворения потребностей туриста, возникших в период его путешествия. Туристский продукт состоит из трех частей: тура (туристская поездка по определенному маршруту); туристско-экскурсионных услуг (размещение, питание, транспортировка, экскурсионные программы и другие услуги на маршруте, относящиеся к цели путешествия) и товаров - предметов потребления.

За последние  несколько лет в нашей стране туризм приобрел значение социального  явления, он перешел из категории  элитного продукта в категорию продукта, доступного потребителю. На начальном  этапе своего развития туризм рассматривался как элемент социально-культурного влияния. В наши дни он считается экономическим и массовым социальным явлением. Туризм сегодня представляет одну из крупнейших отраслей, которая дает 10% мирового валового национального продукта.

Туризм помогает устранить физические и психологические барьеры, которые разделяют людей различных рас, культур и религий, проживающих в разных странах и находящихся на разных уровнях социально-экономического развития, тем самым он развивает народную дипломатию.

Туризм является не только экономическим, но и социальным, культурным, экологическим и политическим явлением.

Актуальность  темы курсовой работы в том, что при  росте и постоянном изменении  туристического рынка конкуренция  чрезвычайно высока. В условиях усиления конкуренции компании вынуждены сосредотачивать внимание на удовлетворении потребностей клиентов. У компаний, которые не делают этого, нет будущего. Именно поэтому индустрия путешествий нуждается в возрастающем числе профессионалов маркетинга, понимающих глобальные проблемы и способных реагировать на растущие потребности потребителей выработкой творческих стратегий, основанных на хороших знаниях маркетинга.

Объектом исследования в курсовой работе выступает конкурентоспособность  туристических предприятий. Предмет исследования – конкурентоспособность.

Всем участвующим  в сравнении предприятиям по каждому  из факторов успеха приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ранжирования. Это может  быть, например, числовая шкала, значения на которой изменяются в пределах от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается набор профилей возможностей компании (рис. 5). В данном случае оцениваемое предприятие сравнивается с двумя конкурентами по шести ключевым факторам успеха. При этом конкурент А оказывается сильнее по уровню осведомленности о фирме и организации сбыта, но слабее в отношении качества продуктов. Конкурент Б сильнее в отношении организации сбыта, однако слабее в плане способности к инновациям, финансовой устойчивости и квалификации работников.

Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий. Он, например, позволяет предположить, что в рассматриваемом случае оцениваемое предприятие должно принять меры к улучшению уровня осведомленности потребителей о своей деятельности для того, чтобы добиться соответствия по этому фактору или даже превзойти конкурента А.

В данный момент предприятие обладает отличительным преимуществом по качеству продуктов в сравнении с конкурентом А.

Сильная сторона  предприятия — способность к инновационной деятельности — должна быть использована для сохранения этого преимущества. Кроме того, следует тщательно следить за действиями конкурента А, предпринимаемыми с целью повышения качества услуг.

Рис. 5. Конкурентные профили

Конкурент Б  оказывается в целом слабее, чем  конкурент А и оцениваемое  предприятие. Однако его достаточно сильной стороной является высокий  уровень организации сбыта. С  учетом того, что для оцениваемого предприятия этот фактор выступает в качестве слабой стороны, вполне возможно, имеет смысл образовать стратегический альянс с конкурентом Б или одержать верх над ним. Финансовая устойчивость предприятия и финансовая нестабильность конкурента Б позволяют предположить, что последняя возможность вполне достижима.

К числу изучаемых  вопросов относится также оценка вероятностей реакции конкурентов на изменение рыночной ситуации. Для этого очень полезным является понимание целей конкурентов, применяемых ими стратегий, а также действий в прошлом.

На характер ответной реакции в конкурентной борьбе влияют также история, традиции и личностные качества руководителей конкурирующих фирм. Некоторые рынки характеризуются годами конкурентной стабильности с немногочисленными серьезными стратегическими вызовами между «старожилами». Это может привести к появлению некоторого самодовольства, при котором реакция на новые конкурентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшество, обещающее достижение особой потребительской ценности, может быть воспринято как простая и не заслуживающая серьезного внимания причуда. Еще одна ситуация, в которой реакция конкурентов маловероятна, встречается, когда использовавшаяся ими ранее стратегия привела к сужению спектра возможных ответных мер.

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.*

Оценка конкурентного  статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач: определить особенности развития конкурентной ситуации; выявить степень доминирования предприятий на рынке; установить ближайших конкурентов; выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в  комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Таблица 1

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Доля рынка

Темпы роста

доли рынка

Лидеры

рынка

Предприятия

с сильной

конкурентной  позицией

Предприятия

со слабой

конкурентной  позицией

Аутсайдеры

рынка

Конкурентная  позиция предприятия

быстро улучшающаяся

1

5

9

13

улучшающаяся

2

6

10

14

ухудшающаяся

3

7

11

15

быстро ухудшающаяся

4

8

12

16

3 этап – разработка  стратегии повышения конкурентоспособности  предприятия.

Выявив сильные  и слабые стороны предприятия  и сравнив их с конкурентами, руководство  может определить функциональные зоны (которые из них требуют немедленного вмешательства, а которые могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии своего предприятия) и разработать стратегию повышения конкурентоспособности предприятия. На рис. 7 представлена концептуальная система планов туристского предприятия в условиях рыночной экономики с целью повышения конкурентоспособности.

Формирование  стратегии повышения конкурентоспособности  турпредприятия должно быть четко отлажено и структурировано. Основные этапы  разработки стратегии повышения конкурентоспособности турпредприятия представлены в приложении 1.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке  предполагает выяснение его сильных  и слабых сторон, а также тех  факторов, которые в той или  иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А.Олливье, А.Дайана и Р.Урсе, оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по восьми факторам.* Это:

концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

цена товара с возможной наценкой;

финансы - как  собственные, так и заемные;

торговля - с  точки зрения коммерческих методов  и средств деятельности;

послепродажное  обслуживание, обеспечивающее предприятию  постоянную клиентуру;

внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

предпродажная подготовка, которая свидетельствует  о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности» (рис. 9).

Рис. 9. «Многоугольник конкурентоспособности»

Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей ряда фирм, накладывая схемы друг на друга, то, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому (на рис. 9 - предприятия А и Б).

Весьма схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты. В частности, к «ключевым факторам рыночного успеха» относят: «финансовое положение предприятия, развитость базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них, наличие передовой технологии, обеспеченность высококвалифицированными кадрами, способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию, наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков, состояние технического обслуживания, возможности по кредитованию своего экспорта (в том числе, с помощью государственных организаций), действенность рекламы и системы связей с общественностью, обеспеченность информацией, кредитоспособность основных покупателей».

Последовательность  решений, предшествующих принятию стратегии, включает в себя множество промежуточных  исследований и отнимает значительное количество времени. Диаграмму последовательности принятия решений при конкурентном анализе, представленную на рисунке в приложении 1, предложил И.Ансофф в книге «Implanting Strategic Management».*

Заключение

В заключение работы по итогам проведенного теоретического исследования сделаем следующие выводы.

Конкурентоспособность – это свойство объекта, имеющего определенную долю соответствующего релевантного рынка, которое характеризует степень  соответствия технико-функциональных, экономических, организационных и других характеристик объекта требованиям потребителей, определяет долю рынка, принадлежащую данному объекту, и препятствует перераспределению этого рынка в пользу других объектов.

Под конкуренцией понимается соперничество в какой-либо сфере между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкуренция — это неотъемлемая часть рыночных отношений, способствующая обогащению предложения на рынке, внедрению новых форм продуктов и сервиса в рамках конкурентной борьбы за предпочтения потребителей. По некоторым оценкам, каждые 10 % прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта также на 10 %.

Когда говорят  о конкурентоспособности туристского  предприятия имеют ввиду, прежде всего, два аспекта конкурентоспособности  – конкурентоспособность самих  услуг (турпродукта) и конкурентоспособность самой турфирмы

Конкурентоспособность турфирмы определяется не только возможностью создавать отдельные конкурентоспособные  услуги, поддерживать их конкурентоспособность, но и всей организацией деятельности, которая обеспечивает производство и реализацию этих услуг на рынке.

Список литературы

Аванесова Г. А., Воронкова Л. П., Маслов В. И., Фролов А. И. Туризм, гостеприимство, сервис: Словарь-справочник – Москва: Аспект Пресс, 2006

Ансофф И. Новая  корпоративная стратегия. М.: Юнити, 2000, с. 12

Биржаков М.Б. Введение в туризм. 4-е издание. СПб. «Издательский дом Герда».2002

Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учебное пособие. – М.: советский  спорт, 2005

Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический  бизнес. –Ростов-на-Дону, Феникс, 2003

Козырева Т.В. Учет издержек в туризме. - М.: Финансы  и статистика, 2001

Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга М.: Маркетинг в России и за рубежом 2005 №8

Дурович А.П. Маркетинг  в туризме. 2-е издание. - М.: Новое  знание, 2005

Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник – 3-е издание, переработанное и дополненное – Минск: Новое знание, 2002

Квартальнов В.А. Туризм. М. Финансы и статистика. 2002

Котлер Ф. Маркетинг  в третьем тысячелетии: Как создать, Завоевать и удержать рынок, 2001г.

Лесник А. Л, Мацицкий И. П., Черникова А. В. Организация  и управление гостиничным бизнесом: Учебник – Москва: Интел Универсал, 2005

Менеджмент  туризма: Основы менеджмента. Под ред. Л. И. Лукичева, В. А. Квартальнова, В. А. Исаева, Н. К. Моисеева, Л. В. Цемянской, А. И. Лукьянова, Ю. П. Анискина, Е. В. Мошняга. Учебник. М.: Финансы и статистика, 2002

Томсон А.А., Стрикленд. А.Дж. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ.- М.:Юнити, 1999, с. 241

Портер М. Международная  конкуренция: Пер. с англ./ Под ред. В.Д. Щетина. М.: Международные отношения, 2001, с. 201