Жизненный цикл организаций

2) Овладение механизмом конкуренции

    Ключевую роль здесь  играет анализ ситуации, получение  объективной информации.

 

 

 

Анализ ситуации на стадии создания организации

 

Направление и этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, инфраструктурные связи и исследования	Доминирующий фактор конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов

 

 

 

ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕСЯ ЭТАПОМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА.

 

     Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа.

 

 

Характеристики	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конкуренции
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям к внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники – один из ресурсов организации	Работники – важнейший ресурс организации

 

    Стратегическое  планирование в первую очередь имеет дело с долгосрочным планированием стратегий для определенных комбинаций  продукции и рынка (коммерческая сфера), а также связано с планами, которые занимаются созданием и сохранением составляющих успеха и определяют долгосрочное планирование производственной программы. Следовательно, предметом стратегического планирования является также анализ имеющихся потенциалов успехов предприятия (преимущества и недостатки). На основе этого происходит составление прогнозов относительно привлекательности определенных частных рынков. На этом уровне планирования следует учесть также эффекты синергии и замены, которые проявляются через задачу или содействие определенным комбинациям продукции и рынка.

    Оперативное планирование. Задача оперативного планирования состоит в том, чтобы исходя из результатов стратегического планирования (как правило, долгосрочных) составлять планы для кратко- и среднесрочных производственных программ и разрабатывать на их основе перечни мероприятий для воплощения планов в отдельных функциональных областях. При этом учитывается проблема согласованности частных планов различных функциональных областей.

Главные критерии при выборе типа управления:

• Поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами
• Осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего

    Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

   На стадии зрелости особенно важно:

• периодически и своевременно корректировать структуру управления организации;
• упразднять органы, выполнившие свою задачу;
• своевременно вводить в структуру новые подразделения;
• идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем;
• выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития

    Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

• Снижение спроса, ужесточающее конкуренцию и усложняющее ее формы;
• Увеличение конкурентной силы поставщиков;
• Повышение роли цены и качества в конкурентной борьбе;
• Возрастание сложности управления приростом производственных мощностей;
• Усложнение процесса создания товарных инноваций;
• Снижение прибыльности

 

 

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА (ДЕТАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ)

 

     Организация как субъект хозяйствования в процессе функционирования проходит следующие стадии своего существования:

• рождение;
• детство;
• отрочество;
• ранняя зрелость;
• расцвет сил;
• поздняя зрелость;
• старение;
• обновление.

     Разберем стадии жизненного  цикла организации более детально.

 

Рождение

     Рождение – это стадия образования организации, ее становление. О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти. Существуют два способа регистрации – разрешительный и уведомительный. В национальном законодательстве указывается тот или иной подход, а также требования к учредительным и регистрационным документам.

     Из опыта рыночной экономики известно, что из числа зарегистрированных предприятий в первый год своего существования выдерживают конкуренцию около 40 %, остальные становятся банкротами. По этой причине государство поддерживает малые и совместные предприятия в соответствии с существующими национальными приоритетами и финансовыми возможностями. Основные льготы – уменьшение ставки налогообложения и налоговые каникулы.

   Проведем характеристику факторов данной стадии при помощи таблицы:

 

Факторы	Рождение
Первичные цели	Выживание
Тип лидера	Новатор (ясные идеи, ориентация на рост)
Организационный характер	Борьба
Организационный образ	В центре внимания – организация
Концентрация энергии	На новом
Центральная проблема	Выход на рынок
Тип планирования	С предвидением
Метод управления	Единоличный
Организационная модель	Максимизация прибыли

 

 

 

Детство

 

     Детство – это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования.

    Задачей этого периода  является достижение быстрого  успеха, а его целями – здоровое  существование и развитие, а не  простое выживание. Нередко вся  работа выполняется на пределе  возможностей, чтобы не потерять  темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

         Проведем  характеристику факторов данной  стадии при помощи таблицы:

 

 

Факторы	ДЕТСТВО
Первичные цели	Краткосрочная прибыль
Тип лидера	Оппортунист
Организационный характер	Достижение
Организационный образ	Местный
Концентрация энергии	На конкуренции
Центральная проблема	Существование
Тип планирования	Текущий
Метод управления	Управление, осуществляемое малой группой единомышленников
Организационная модель	Оптимизация прибыли

 

 

Отрочество

 

    Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками.

    Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживаются планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом.

     Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

       Проведем характеристику факторов данной стадии при помощи таблицы:

 

 

 

Факторы	ОТРОЧЕСТВО
Первичные цели	Ускоренный рост
Тип лидера	Консультант
Организационный характер	Изменение
Организационный образ	Секционный
Концентрация энергии	На завоеваниях
Центральная проблема	Удержание доли рынка
Тип планирования	Планирование продаж, бюджета
Метод управления	Делегирование полномочий
Организационная модель	Плановая прибыль

 

 

 

 

Ранняя зрелость

 

     Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация.

     Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

 

        Проведем характеристику  факторов данной стадии при помощи таблицы:

 

Факторы	РАННЯЯ ЗРЕЛОСТЬ
Первичные цели	Систематический рост
Тип лидера	Участник
Организационный характер	Расширение диверсификации
Организационный образ	Национальный
Концентрация энергии	На координации
Центральная проблема	Многосторонний рост
Тип планирования	Планирование заказов, специализации
Метод управления	Децентрализованный
Организационная модель	Хорошее положение

 

 

Расцвет сил

 

      Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация.

      Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.

      Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены.

       С ускорением  темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивают свои успехи и возможности.

 

        Проведем характеристику факторов данной стадии при помощи таблицы:

 

Факторы	РАСЦВЕТ СИЛ
Первичные цели	Сбалансированный рост
Тип лидера	Корпоративный деятель
Организационный характер	Системная ориентация
Организационный образ	Многонациональный
Концентрация энергии	На интеграции, управлении
Центральная проблема	Централизация и автономность
Тип планирования	Сложный, комплексный
Метод управления	Централизованный
Организационная модель	Социальная ответственность