Устойчивость организации

Факторы, определяющие отношение сотрудников  к изменениям

1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства.

На этапе подготовки изменений  наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное - к организационно-управленческим; на этапе внедрения - наоборот. Изменения варьируют от точечных до стратегических. Отношение персонала к стратегическим отличается в худшую сторону: чем больше аспектов ситуации изменяется, тем меньше у сотрудников необходимых знаний и меньше степень включенности персонала в реорганизацию. При повышении степени радикализма или новизны реорганизации, сотрудники оценивают ее более негативно. Наличие достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность его позитивной оценки. Привлечение сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией, и участие в дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений. Высокая степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой реорганизации. Исходя из этого некоторые исследователи описывают достаточно эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям - инициацию недовольства текущей ситуацией.

2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.

Чем больше размер организации, тем  сложнее проведение изменений и  тем больше степень сопротивления  персонала. Размер отчасти связан со стабильностью организации и  от части - с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной «кристаллизацией» в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел. Неблагоприятные финансовые условия, в которых находится организация, и недостаточная ресурсная база негативно воздействуют на оценку изменений. Сама организация как некоторой сбалансированная, устойчивая, саморегулирующаяся структура может оказывать сопротивление изменениям, вносимым в нее. При нарушении баланса, вызванном нововведениями, система будет стремится к восстановлению равновесия. Эффективной является корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации. Этот фактор необходимо отличать от кризисного состояния.

3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов. Значимое воздействие на характер отношения к ОИ оказывает инновационная политика руководства отрасли, к которой относится организация. Глобальность происходящих в стране изменений может способствовать возникновение инновационного шока или инновационной усталости. Целесообразно поддержания баланса между ориентацией организации на постоянные изменения и возможностью персонала адаптироваться к ним. Негативное отношение россиян к изменениям в стране может определять их невысокую готовность к инновациям в рамках организаций.

4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.

На отношение сотрудников к  реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные  исследования выявляют несходное влияние  фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины  больше склонны к внешней конформности, а женщины - к внутренней. Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией. В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на «инноваторов» и «консерваторов» (склонных работать в режиме развития и в режиме функционирования, см. выше). Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.

Для успешного проведения организационных изменений необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.

На своем пути организационные  изменения часто сталкиваются со следующими  проблемами. Пассивное  большинство поддерживает статус-кво  и гасит инициативы. Сопротивление  проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно  придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это  приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности. Проблемы проведения преобразований в  компании объясняются тем, что нововведения сопровождаются сломом привычных и  разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действий, а также  традиционных способов принятия решений. Возникает сопротивление персонала, которое проявляется в возрастании  конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно придирчивом отношении  к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах.

 

2.  Развитие организации.

 

Некоторые управленцы всякое положительное изменение в организации  считают ее развитием. Такая позиция  некорректна. Изменения могут повлиять на качество и эффективность деятельности, но принципиальная основа технологии может остаться прежней и сущностные характеристики производственных результатов  не меняются. Изменение тут налицо, а развития нет. Развитие имеет место  тогда, когда система приобретает  новые интегративные свойства, которых  у нее не было.

Развитие организации - долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой организации. При этом активно используются теоретические и технологические новинки, достижения прикладных наук о поведении, в т.ч. и теории операций.

Говоря о развитие организации  необходимо рассмотреть теорию жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает  прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как  не всякое искусственное создание обязательно  должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид:

• зарождение и становление. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.
• Рост - идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны. В целом стадия роста характеризуется: увеличением числа сотрудников; разделением труда и ростом специализации; внедрением систем стимулирования, и стандартизации работ и др. Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .
• Зрелость — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Организация достигает лидирующего положения на рынке. Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде.
• Упадок - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков), часто характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

 

4. Управление изменениями в организации в контексте  представлений об устойчивости организации.

 

Устойчивость организации  – это стремление к равновесию, но равновесие экономических систем не приравнивается к состоянию покоя. Из этого следует, что устойчивость организации — явление динамическое. Однако слово «устойчивость» подразумевает и то, что, хотя система в целом претерпевает последовательные изменения, некоторые ее свойства сохраняются неизменными. Можно сделать вывод, что, устойчивость организации — ее равновесное (подвижное) состояние, предполагающее адаптивность к внешним изменениям, а также способность сохранять эффективность при изменениях внешней среды.

Соответственно, чтобы сохранить устойчивость, организации должны постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют, посредством управления изменениями, которые в данной среде происходят.

 

Заключение

 

Подводя итог, можно отметить, что устойчивость организации крепко взаимосвязана с изменениями, происходящими  во внешней среде. Соответственно, для поддержания устойчивости и дальнейшего развития организации необходимо управлять изменениями, происходящими как внутри, так и вне организации.

Можно выделить два подхода  к управлению изменениями – эволюционный и революционный. Большинство организаций  предпочитают эволюционный подход, поскольку  он проходит более мягко и безболезненно  как для самой организации, так  и для ее сотрудников.  

Список использованной литературы

 

1. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб: Питер, — 2000
2. Иванова Т. Ю., Жесткова О. В. Влияние управления изменениями на устойчивость организации //Менеджмент: теория и практика. — 2001. — № 1-2.
3. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. Учебное пособие. – 2004
4. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, — 2001
5. Румянцева З.П. Общее управление организацией. М.: ИНФРА-М, —2001