Управление трудовым коллективом в организации

В зависимости  от функционирующих в коллективе методов руководства формируется  соответствующая им система подчинения. Понятно, что в процессе управленческой деятельности происходит подчинение одной воли другой.

Однако формы  такого подчинения должны носить самый 
благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе и не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, что исключает всякое взаимопонимание между управляющей и управляемой системами. В практике управленческой деятельности, позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решения общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного.

Социально-психологические методы

Социально-психологические  методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в них.

Выделение данных методов  управления является достаточно условным, так как все их многообразие охватить практически невозможно.

Социальные процессы происходят на трех уровнях:

- на уровне коллектива (организации);

- на уровне рабочей группы;

- на уровне индивида (личности).

очень важно, правильно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Тенденция зависимости психологического климата от среднего возраста коллектива аналогичная. Конкретную форму этих кривых определяет специфика работы.

Конкретные виды отмеченных зависимостей обусловливаются ситуацией, сферой деятельности и социальным составом рабочих групп. 

 

2.3 Оценка  эффективности   системы  управления  трудовым  коллективом в организации

 

Эффективной признаётся система управления трудовым коллективом, когда организация является конкурентоспособной.

Исследовав данную систему  управления трудовым коллективом  в  МДОУ «Ромашка», можно сделать следующие  выводы:

Система управления персоналом недостаточно эффективна, так как наблюдается следующая тенденция. Общая численность персонала учреждения составила в 2009 г. 20 человек, что меньше плановой величины. В составе персонала наименьший удельный вес занимают специалисты, их доля составляет 28%. Далее по значимости идет рабочий персонал – 72%.

Коэффициент оборота по приёму персонала очень низкий. Данная тенденция связана, прежде всего, с тем, что молодежь не заинтересована работать за низкую зарплату, а люди возраста от 35 до 45. В Детском саду работает 15 сотрудников, имеющих средне – специальное образование и всего 5 сотрудников с высшим образованием.

При рассмотрении возрастного  ценза выявлены следующие результаты: пенсионеры занимают лидирующую позицию  – 26,4%, а молодежь до 30 лет всего 24,8%. Стаж работы соответственно больше у сотрудников, отработавших в Детском саду свыше до 10 лет (32,6 % сотрудников) и всего (13,8 % сотрудников) не отработали ещё и 5 лет. Старение приведёт к «выгоранию» такой категории сотрудников как педагогический персонал. Анализ кадрового состава выявляет резерв, как для профессионального роста педагогов, так и для их материального и нематериального поощрения и стимулирования.

Удовлетворённость сотрудников  работой низкая 42%. Возникающие конфликтные ситуации на работе (44%) .Данная тенденция связана с тем, что многие работники (47 %) не удовлетворены заработной платой. При наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации.

Престиж работы в Детском  саду невысок, сильная организационная  культура отсутствует. Для сотрудников  детского сада практически не ведётся  планирование карьеры, но имеются возможности  повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Проведённые исследования показали, что морально – психологический  климат учреждения не стабилен, малоэффективен и не до конца сформирован.

В силу этих причин, назрела  необходимость совершенствования  системы управления трудовым коллективом МДОУ «Ромашка».

Таким образом, в настоящее  время работу системы управления персоналом учреждения характеризуют  следующие показатели:

- не обеспечена полноценная отдача сотрудника и слаженная работа коллектива, с помощью мотивации сотрудников и материально-психологического климата;

-  системы повышения квалификации недостаточно эффективна;

-  в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;

-  участие в конкурсах не практикуется;

-  платные услуги не оказываются, хотя необходимые условия имеются;

-  педагоги не вовлечены максимально в образовательный процесс;

-  не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

С целью ликвидации выявленных недостатков, в третьей главе  будут предложены рекомендации по повышению эффективности системы управления трудовым коллективом МДОУ «Ромашка».

 

 

 

 

 

 

3 Совершенствование системы управления трудовым коллективом в организации ( на примере д/с «Ромашка»)

3.1Основные направления совершенствования управлением трудовым коллективом в д/с «Ромашка»

В развитии детского сада и  его образовательной системы  имеются трудности, проблемы и противоречия, вызванные объективными и субъективными, внутренними и внешними факторами. В качестве перспективных направлений  в работе детского сада можно определить следующее:

- активное построение развивающей среды, способствующей улучшению качества образования в дошкольном образовательном учреждении;

- внедрение проектной деятельности в организации воспитательно-образовательной работе с детьми;

         -  изучение воспитанников на протяжении всего периода пребывания детей в детском саду в целях обеспечения личностно-ориентированного подхода;

- повышение роли воспитательного процесса в детском саду;

-расширение сотрудничества  детского сада с другими социальными  институтами;

- укрепление взаимодействия с родителями;

- укрепление материально-технической базы детского сада.

Роль персонала в этой связи колоссальна. Поэтому эффективная  система управления персоналом, организованная в учреждении  имеет ключевую роль в дальнейшем развитии МДОУ «Ромашка».

Перспективы развития системы  управления персоналом по нашему мнению должны осуществляться в следующих  направлениях:

Анкетирование. Является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит «отсев» менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся  в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Тестирование как способ отбора претендента. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты  по найму. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Самооценка кандидата. Часто  принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет «отсев» тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции.

Также следует проверять  рекомендации с предыдущего места  работы или с места учебы для  молодых специалистов, для того чтобы  иметь более полное представление  о претенденте, его отношении  к работе, его поведении в коллективе.

 

3.2Рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом в организации

Все перечисленные методы немного пересекаются между собой, поэтому их комплексное применение или хотя бы некоторых из них в  дополнение к тем, что уже используются, позволит улучшить качественный состав персонала, так как кандидаты будут отбираться более грамотно, их способности будут анализироваться глубже.

 Следует изменить систему  мотивации персонала, а если  быть точнее создать ее вновь. Даже если Учреждение не может предложить больших заработных плат, регулярных премий,  и стремительных продвижений по карьерной лестнице, существуют и другие способы мотивации.

Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для  их осуществления, то очень незначительных.

Как ни странно, не требующие  затрат формы поощрения, такие как  представленные в таблице 5, входят в число самых стимулирующих для работников.

Таблица 5 – Способы мотивации.

Способы мотивации	Содержание способов мотивации
Интересная работа.	Несмотря на то, что некоторые  задания, которые руководитель выполняет  изо дня в день, давным-давно  стали для него рутинными, они  могут быть очень интересными  и очень захватывающими для его  работников. Когда подчиненные блестяще справляются со своими заданиями, их нужно поощрить, делегировав некоторые  обязанности руководителя, выполняя которые, им интересно было бы работать. Руководству это не будет стоить и рубля, но в то же самое время  у работников будет стимул, поскольку  они смогут развивать свои профессиональные навыки.
Публичное признание	Каждый человек хочет, чтобы  его поощрили и высоко оценили  за хорошее выполнение работы. Один из самых легких и самых эффективных  способов поощрения сотрудников  без денежных затрат - публичное  выражение признательности за их усилия. Добиться этого можно, сообщая об их достижениях на общих собраниях, посылая по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу (с копиями для всех остальных работников отдела или организации используя многие другие подобные подходы).

 

Продолжение таблицы 5

Свободное время	Другой важнейший, не требующий  денежных затрат способ поощрения работников, - предоставление им свободного времени. В сегодняшнем очень занятом  деловом мире свободное от работы время стало невероятно ценным. Люди хотят проводить как можно больше времени со своими друзьями и семьями и как можно меньше - на предприятии. Конечно, последствия разукрупнения и реорганизации требуют от каждого человека выполнения большего объема работы, а не меньшего. Если руководитель предоставит работнику свободное время или даст ему выходной, то он будет рад возможности ненадолго уйти, чтобы заняться своими личными делами или просто расслабиться. Он вернется взбодренным и благодарным за предоставленное свободное время, которым поощрили его усилия.
Информация	Любые работники жаждут информации. Однако некоторые руководители хранят информацию в тайне. Вместо того чтобы  утаивать информацию от подчиненных, необходимо делиться с ними этой информацией. Рассказывать сотрудникам о том, как функционирует  учреждение, и что у нее есть в запасе на будущее как для  учреждения в целом, так и для  ее работников. Предоставляя работникам информацию, руководитель не только помогает им тем, что необходимо для принятия более обоснованных и верных решений, но и показывает им, что вы ценит  их как людей.
Обратная связь	Работники как никогда сильно хотят  знать, насколько ценится то, что  они делают на своем рабочем месте. Единственный человек, который может сказать им как они работают - это их руководитель. Ему стоит интересоваться, как идут дела, есть ли у подчиненных какие-нибудь вопросы по работе и не нужна ли помощь. Также большим плюсом было бы наличие обратной связи в их работе. Руководителю надо иногда благодарить свой персонал за хорошее выполнение работы. Действительно, чем сильнее обратная связь в

Продолжение таблицы 5

	деятельности, и чем чаще ее обеспечивает руководитель, тем сильнее будет  способность сотрудников отвечать требованиям руководства и требованиям  организации.
Вовлечение	Вовлекая своих сотрудников  в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются, работодатель показывает своим работникам, что  уважает их точку зрения, а также  гарантирует для себя получение  самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Служащие находятся в лучшем положении  для того, чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку  они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. К сожалению, у  многих сотрудников никогда не спрашивают их мнения, а если и спрашивают, то это мнение сразу же отбрасывается. Вовлекая работников, руководство увеличивает  их обязательства перед учреждением  и, в то же самое время, помогает упростить  осуществление новой идеи организационных  изменений. При таком подходе  затраты - нулевые, но отдача - огромная.
Независимость	Сотрудники высоко ценят свободу  в выборе способа выполнения работы. Никому не нравится руководитель, который  всегда стоит у работника за спиной, напоминая ему о строгом порядке  выполнения работы, и который поправляет его каждый раз, когда он делает незначительные отклонения. Когда начальник говорит  работникам, что именно нужно выполнить, надо наперво обеспечить необходимую  подготовку, и затем предоставить им возможность самим решить, каким  способом они выполнят эту работу. Тем самым увеличивается вероятность  того, что они выполнят работу так, как этого хочет начальство. Кроме  того, работники, чувствующие свою независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию  и инициативу в свою работу.