Требования к современному менеджеру

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность  для принятия решений. Менеджер –  это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и  одновременно  выполняет определенные управленческие функции. 

В понятийном аппарате зарубежного  управления понятие менеджер очень  часто соседствует с понятием бизнес, как деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции  и услуг. Значит, менеджмент бизнеса  – это управлению коммерческой деятельностью, хозяйственными организациями. 

Но бизнесмен и менеджер – это не одно и то же. Бизнесмен  – это человек, который делает деньги, владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход, деловой человек, у которого нет  подчиненных, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в корпорации, однако является владельцем  ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер постоянно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Более частным случаем бизнеса является предпринимательство. Этот вид деятельности связан с личностью человека – предпринимателя, который занимается бизнесом, реализует нововведения, вкладывает собственные средства в новое дело, принимая на себя риск. 

Если менеджер тяготеет к  демократическому стилю руководства, придерживается рационализма, то различия между ними и предпринимателем очень  велики. Но они стираются в условиях, когда менеджер поддерживается предпринимательского стиля управления. 

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и  системы, суть которого состоит в  том, что менеджер, являясь центральной  фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведения человека в системе  и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение  человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.  

Человек в системе менеджмента  имеет определенные притязания и  ожидания, касающиеся: содержания, смысла и значимости работы; творческого  характера работы; степени независимости, прав и власти на данной работе; степени  и ответственности и риска; престижности, общественного статуса работы; безопасности и условий работы; признания и  поощрения хорошей работы; заработной платы и премий; социальной защищенности; гарантий роста и развитий; отношений между членами организации. Чтобы можно было некоторым образом реализовать эти притязания, строя модель в виде матрицы для каждого работника, в которой отражаются обобщенные ожидания по отношению к организации.  

Человек в свою очередь  должен проявить себя как: специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией; член коллектива, способствующий успешному  его функционированию и развитию придерживающийся принятых в нем  ценностей; личность, обладающая определенными  моральными качествами, способная создавать  и поддерживать нормальные отношения  с коллегами, специалист3, стремящийся к развитию своих способностей; работник, преданный к фирме и готовый защищать ее интересы; исполнитель определенной работы, делающий ее качественно; член фирмы, способный занять должное место в ней и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность; поддерживающий распорядок и соблюдающий нормы поведения.   

 
     1.3. Личные качества менеджера

В качестве основных качеств, присущих современному менеджеру, можно  назвать:

способность управлять собой

способность влиять на окружающих

стремление к личностному  росту

изобретательность

умение обучать подчиненных

 

Способность управлять собой. Необходимость уметь управлять  собой определяется тем, что человек, желающий управлять другими сначала  должен научиться управлять собой. Работа может поглотить человека, выжать из него творческую силу и лишить радости жизни. Поэтому менеджер должен научиться обращаться с самим  собой как с уникальным и бесценным  ресурсом, постоянно поддерживая  свою производительность.

Это умение складывается из четырех основных компонентов.

1. Умение поддерживать  собственное физическое здоровье, легко отслеживаемым показателем  которого является стабильный  вес.

Умение поддерживать собственное  психическое здоровье. Для этого  необходимо:

Изучать и знать свой внутренний мир

Переживать, признавать и  выражать свои чувства, не подавляя собственных  эмоций

Добиваться установления добрых отношений с окружающими  и одновременно терпеливо переносить нелюбовь к себе со стороны подчиненных

спокойно принимать неудачи, рассматривая их как нечто неизбежное и даже полезное, позволяющее учиться

стремиться к созданию таких условий, которые бы достаточно остро стимулировали активность, но не предъявляли бы избыточных требований, ведущих к стрессам.

3. Наличие здравой системы  личных ценностей. Если руководителю  недостаточно ясны его личные  ценности, то ему будет не хватать  твердых оснований для принятия  решений, которые поэтому могут  восприниматься окружающими как  необоснованные. 
Жизненные ценности вырабатываются под влиянием впечатлений на этапе становления человеческой личности и в долгосрочной перспективе могут оказаться неподходящими и даже разрушительными. Поэтому необходимо время от времени подвергать их сомнению и пересматривать. Новый опыт и самоанализ влияют на людей. Однако серьезные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние ценности обнаруживают свою неадекватность ситуации или когда приводят к нежелательным результатам. Следовательно, менеджер должен серьезно подходить к вопросу о своих ценностях, изменять их под воздействием накопленных данных.

4. Умение управлять собственным  временем. Необходимость этого умения  исходит из того, что у любого  человека, в том числе и у  руководителя существует только  два его личных ресурса: его  здоровье и его время. Если  здоровье человек может как-то  поддерживать, то время невосполнимо, оно может только расходоваться.  Исследования показали, что типичный  менеджер буквально борется за  те промежутки времени, в течение  которых его бы никто не  отвлекал. И в течение месяца  он может рассчитывать только  на 9 таких интервалов, продолжительностью  по полчаса.

Французский писатель Жан  де Лабрюйер (1645-1696) в своей книге  «Характеры, или нравы нашего века»  отмечал: «Кто не умеет с толком употреблять  свое время, тот первый жалуется на его нехватку, … ему некогда  ни заниматься делом, ни предаваться  удовольствиям. … Любой министр, как бы он не был занят, каждый день теряет впустую, по крайне мере, часа два, а сколько это составит за целую  жизнь. Люди более низкого звания берегут свое время еще меньше. Какое безмерное и повседневное расточительство того, что так  драгоценно и чего нам вечно не хватает».

По данным компании «Esselte Leitz», немецкие менеджеры проводят на работе 70 часов в неделю, английские – 60, американские – 58, французские  – 56, шведские – 54. 23% немецких менеджеров работают по 80 часов в неделю, 24% - по 100. Для 75% менеджеров рабочая неделя превратилась в семидневку.

По определению Стивена  Кови можно выделить четыре этапа  развития теоретических изысканий  и практических разработок в области  управления личным временем. При рассмотрении этих этапов необходимо учитывать, что  каждый последующий из них не отвергал предыдущий, а вбирал его в себя.

Первый этап характеризуется  попытками с помощью записок, различных памяток и списков  упорядочить работы, требующие от руководителя затрат сил и времени. Затем, по мере выполнения, руководитель вычеркивал из списка сделанное, испытывая  при этом временное удовлетворение. Но достаточно часто дела в списке не соответствовали личным ценностям  и целям руководителя, и он делал  то, что его заставляли делать внешние  обстоятельства.

Второй этап характеризуется  появлением деловых календарей и  дневников, с помощью которых  менеджер мог планировать свою деятельность не только в настоящем, но и в будущем. Это дисциплинировало руководителей, у них появилась потребность  в самоконтроле, повысилась ответственность  за результаты деятельности.

Третий этап характеризуется  добавлением к результатам двух предыдущих идеи определения приоритетных дел на основе:

стратегических, тактических  и оперативных целей деятельности

ценностных ориентаций руководителя

состояния внешней и внутренней среды организации

 

Этот подход ориентировал человека на высокую ежедневную производительность. Вместе с тем, руководитель оказывался зажатым в жесткую схему обязательных дел, у него практически не оставалось времени на творчество, на строительство  и поддержание отношений с  другими людьми, в том числе  с подчиненными и коллегами. По этим причинам многие руководители отказывались от идеи расстановки приоритетов, успешно  используя на практике методы первого  и второго этапов управления временем.

Именно к третьему этапу  относится работа Джона Адера  «Как управлять своим временем» (1. Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием:), где отмечено пять проблем, с которыми сталкиваются многие руководители в их взаимоотношениях с собственным временем.

1. Откладывание работы, которая  кажется скучной и неинтересной. При этом работа накапливается,  оставляя руководителю все меньше  свободного времени. Один из  путей решения этой проблемы - выделить один час в день  на работу, которую хочется отложить. Очень часто эта работа оказывается  менее трудоемкой и скучной,  чем кажется.

2. Не делегирование части  работы подчиненным. Многие менеджеры  считают, что «быстрее все сделать  самому», или боятся, что передача  работы будет расцениваться подчиненными  как признание руководителя в  профессиональной непригодности.  Руководителю следует учитывать,  что, делегируя работу, он делает  хорошо для всех: 
во-первых, для подчиненного, поскольку выполнение части работы руководителя обеспечивает рост квалификации подчиненного; 
во-вторых, для организации в целом, поскольку с точки зрения организации делегирование работы – это инвестирование времени руководителя в развитие самого главного организационного ресурса, которым является персонал; 
в-третьих, для самого руководителя, поскольку один раз отдав работу подчиненному, научив его как ее нужно делать, оказав ему помощь, в дальнейшем руководитель может отдавать ему эту работу всегда, высвобождая свое время.

3. Неумение справляться  с канцелярской работой, которое  зачастую прикрывается отсутствием  времени на раскладку бумаг  по нужным папкам. Менеджеру следует  учитывать, что немного времени,  потраченного на сортировку документов, позволит ему сэкономить время,  расходуемое на поиск документа  необходимого для совещания, которое  началось пять минут назад.

4. Проведение ненужных  собраний. Руководитель и его  подчиненные должны быть уверены,  что собрание стоит того времени,  которое на него расходуется,  только в этом случае они  будут заинтересованы в его  посещении. Однако, около 80% руководителей  утверждают, что именно совещания  и собрания являются основными  «пожирателями времени». Самый главный  вопрос, который должен задавать  себе руководитель, готовящий собрание: «Что случиться, если собрание  не проводить?». И его следует  проводить, если на ликвидацию  последствий непроведенного собрания  будет затрачено больше времени,  чем на само собрание. Руководитель  должен уметь использовать короткие  встречи с людьми (подчиненными  или коллегами), которые могут  заменить собрания, т.е. использовать  “менеджмент на ходу”.

5. Неумение расставлять  приоритеты. Руководитель должен  уметь выделить из всей массы  своих дел те, которые являются  наиболее важными и перспективными. 
На этом этапе методически оформились многие подходы и методы управления временем, характеристика которых представлена в приложении

6. Для определения своего  отношения ко времени можно  воспользоваться опросником, представленным  в приложении 7. 
Четвертый этап управления временем основан на достаточно простой идее: «Ухаживание за корнями приносит плоды» и характеризуется концентрацией усилий руководителя на достижении результата и на развитии отношений с подчиненными, коллегами и выше стоящим начальством. При этом подходе все виды деятельности менеджера характеризуются двумя параметрами: важность и срочность. 
Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.

Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требуемой  быстроты реакции на нее со стороны  руководителя. Примером срочного дела может являться телефонный звонок, поскольку очень немногие могут  позволить себе не реагировать на него, вне зависимости от того, чем  человек занимается в настоящее  время.

Срочность видима и, как правило, человек получает удовлетворение от успешной реализации срочных дел, вне  зависимости от их важности. 
Вот, что значит быть менеджером. Проверьте соответствуете ли вы этим качествам и если да то дерзайте.

 

1.4. Типы менеджеров

Вертикальное разделение труда в менеджменте предполагает выделение трех иерархических уровней  управления, которые определяют содержание труда менеджера (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Уровни управления