Типовые организационные структуры предприятий

  
Рис.4. Кросс - функциональная организационная  структура

  
Рис.5. Структура организации, состоящей  из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура  управления

Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое  целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать  как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и проекты, и целевые программы могут  сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление  по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального  комитета в области обеспечения  качества председателем комитета назначается  уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать  пяти. В состав комитета входят как  сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат  и назначает секретаря для  ведения дел. Основные вопросы рассматриваются  комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать  группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует  показатели обеспечения качества и  разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время  комитет не несет ответственности  за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом  в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для  улучшения деятельности всей организации.

  
Рис.6. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Виртуальные организации

Виртуальная организация - это небольшая организация-ядро, которая отдает на аутсорсинг большинство  бизнес-функций. Такая организация  создала сеть бизнес-связей, которые позволяют ей отдавать на исполнение внешним партнерам производство, дистрибуцию, маркетинг или любую другую бизнес-функцию, которую, по мнению руководства компании, другие могут выполнять лучше или дешевле, чем сама компания.  
 
Преимущества: гибкость, фокус на ключевых компетенциях, низкие затраты на организацию и запуск бизнеса.  
 
Недостаток: высокая зависимость от бизнес-партнеров и, как следствие, высокие и слабоуправляемые временные и репутационные риски  

 

 

 

Типология организаций  Г. Минцберга

Существует много подходов к  классификации организационных  структур. Одной из важных работ  в этой области является известная  статья Генри Минцберга (1979), предложившего полезную типологию организационных структур и механизмов координации. Типология Минцберга базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

• операционное ядро организации, осуществляющее основной фундаментальный процесс по созданию ценности для конечного потребителя и связанный с реализацией миссии организации (в нашем случае это подразделения, организующие дистанционный образовательный процесс: преподаватели - тьюторы, администраторы и т.п.). Операционное ядро организации воплощает стремление к профессионализации (увеличению роли профессионалов операционного ядра);
• "стратегическая вершина" - руководство учреждения, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации (руководство учреждения ОДО, его топ-менеджмент). Стратегическая вершина воплощает стремление к централизации власти;
• "средняя линия" объединяет средний менеджмент, являющийся промежуточным звеном между руководством ("стратегической вершиной") и операционным ядром (руководители служб и отделов, старшие менеджеры учреждения ОДО, руководящие деятельностью администраторов и менеджеров нижнего уровня). Средняя линия воплощает стремление к "балканизацации" (увеличения роли менеджеров среднего уровня - руководителей подразделений);
• "техноструктура" объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью (в учреждении ОДО это аналитики и менеджеры, регулирующие информационно - управляющие и информационно - обеспечивающие потоки, а также мониторинг и контроль качества деятельности всех подразделений). Техноструктура воплощает стремление к стандартизации деятельности;
• поддерживающий персонал объединяет весь персонал подразделений обеспечения от технических служб до буфетов и столовой организации (в учреждении ОДО как и в любой организации есть целый ряд служб, обеспечивающих ее функционирование (связь, охрана, типография, почтовая служба, коммунальная служба и т.п.). Поддерживающий персонал воплощает стремление к сотрудничеству (с внешними организациями);
• "идеология" неформальная часть, окружающая атмосфера в организации, связанная с ее традициями (в учреждении ОДО также существуют неформальные сети связей и политические группы как и в любой организации, а также определенная система традиций). Идеология воплощает стремление к "евангелизации" (распространению системы ценностей и культурных традиций). Последний элемент структуры связан с неформальными связями, поддерживающими определенные системы взглядов и традиции и, очевидно, тесно связан с культурой организации, о которой мы будем говорить позднее.

 
Шесть основных элементов организационной  структуры  
(H. Mintzberg, 1979)

Кроме того, Минцберг выделил шесть основных механизмов координации в организациях:

• взаимное регулирование (взаимное приспособление) - координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
• непосредственный контроль - координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
• стандартизация процесса - координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
• стандартизация выходов - координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
• стандартизация навыков - координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
• стандартизация норм - координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.

Обосновав развитую базу для классификации организационных структур, Минцберг выделил 6 их основных типов.

 

 

Таблица Основные типы организационных структур

	простая структура	машинная бюрократия	профессиональная  бюрократия	дивизиональная форма	адхократия	миссионерская форма
основная часть	стратегическая вершина	техноструктура	операционное ядро	средняя линия	поддерживающий персонал	идеология
механизм координации	непосредств. контроль	стандартизация процессов	стандартизация навыков	стандартизация выходов	взаимное регулирование	стандартизация норм
доминирующее стремление	централизация	стандартизация	профессионализация	"балканизация"  (увеличение роли   менеджеров среднего звена)	сотрудничество с внешними организациями	"евангелизация" (распространение идеологии)
децентрализация	нет	ограниченная горизонтальная	горизонтальная	ограниченная   вертикальная	выборочная горизонтальная и вертикальная	полная децентрализация
формализация  поведения   (органические/  механистич.)	небольшая органическая	сильная механистическая,   бюрократическая	несильная, но бюрократичная	сильная, бюрократическая	небольшая, органическая	несильная, но бюрократическая
роль обучения	невелика	невелика	очень велика	невелика	велика	невелика
планирование и  контроль	небольшая система	планирование деятельности	неразвитые системы   планирования и контроля	развитый контроль деятельности	ограниченный контроль деятельности	небольшая система
механизмы связи	немного	немного	административные   механизмы связи	немного	много разных механизмов связи	немного механизмов связи
возраст и размер	обычно молодые и небольшие  простая	обычно старые и большие	различный	обычно старые и очень  большие	часто молодые	не очень молодые и  не очень старые, большие, но работающие через анклавы
техническая система	неупорядоченная простая	упорядоченная, неавтоматизированная, очень сложная	неупорядоченная, но сложная	разделенная, обычно подобная машинной бюрократии	очень сложная, часто   автоматизированная,  иногда неупорядоченная,   но сложная	простая, неупорядоченная
среда	динамическая, иногда враждебная	простая и стабильная	сложная, но стабильная	относительно простая  и стабильная	сложная и динамичная, иногда экстремальная	простая и обычно стабильная
власть	контроль руководителя, часто  собственника	контроль технократии, сильный  внешний контроль	профессиональный   операционный контроль	контроль менеджеров средней  линии	власть экспертов, система  власти очень подвержена моде	идеологический контроль
типичные примеры	небольшие кампании, управляемые  собственниками, маленькие магазины	сети быстрого питания, авиалинии, компании телефонных банковских услуг	больницы, университеты, небольшие  компании	огромные компании – конгломераты	креативные рекламные  агентства, фирмы программного обеспечения, консалтинговые компании	Церковные организации, революционные  движения