Теоретические аспекты организационного поведения организации

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1 Внутренняя  среда организации.

Внутренняя среда организации  представляет собой органичное сочетание  таких составляющих как цели, структура  организации, задачи организации, технологии, кадры и организационная культура.

"Внутренняя среда организации  - это та часть общей среды,  которая находится в рамках  организации. Она оказывает постоянное  воздействие на функционирование  организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация".

Свой жизненный цикл организация  начинает со стадии, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации. Целевая функция начинается с  установления миссии организации. Миссия организации - это философия и  предназначение, смысл существования  организации, это генеральная цель организации, которая детализирует общественный статус организации и  создает ориентиры фирмы для  определения целей и стратегий  на различных уровнях управления.

Цели организации - это  конкретное, конечное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность.

Одной из главных задач  управления является установление целей, ради достижения которых создается, функционирует и развивается  организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Структура организации - это  логическая взаимосвязь уровней  управления и функциональных областей, которая построена таким образом  и в такой форме, что позволяет  наиболее эффективно достигать поставленных целей. "Структура организации  отражает сложившееся в организации  выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями  и объединение подразделений в единое целое".

От правильного и умелого  решения вопросов проектирования работ, структурных подразделений, которые  будут находиться в постоянном производственном взаимодействии, постановка задач перед  подразделениями зависит успех  функционирования организации.

Задача - это предписанная работа или серия работ, которая  должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки. Задачи вытекают из целей и  являются способами их достижения.

Следующей важной переменной внутренней среды организации является технология. Технология - это сочетание  квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих  технических знаний, необходимых  для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Другими словами технология - это  способ преобразования сырья в искомые  продукты и услуги.

Однако никакая технология не может быть полезной и никакая  задача не может быть выполнена без  сотрудничества людей, которые являются следующей внутренней переменной организации. "Из всей совокупности ресурсов предприятия  особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование материальных ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности".

В завершении обзора факторов, составляющих и определяющих внутреннюю среду организации, отмечу такой  элемент как организационная  культура и имидж организации. "Организационная  культура - это целостная система  выработанных в организации и  свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий". Культура не является изначально заданной, она приобретается и накапливается в результате общественных взаимодействий. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры.

1.2 Внешняя среда организации.

Типы организационной  структуры управления прошли сложный  путь развития под воздействием совершенствования  производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры  управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий  организационно-технический уровень  и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте  выделяют два типа организационных  структур управления - бюрократический  и органический, каждый из которых  имеет свои специфические черты  и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

 

           Виды бюрократических структур  управления организацией

 

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи  между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется  четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно  только одному вышестоящему лицу и  через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается  иерархическая лестница по подчиненности  и ответственности.

Основными достоинствами  линейной структуры управления является относительная простота подбора  руководителей и реализации функций  управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства  и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность  горизонтальных связей, возможность  излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с  численностью работников до 500 человек  с высоким уровнем технологической  или предметной специализации, при  отсутствии широких кооперационных связей между организациями.

 

 

 

 

 

Рис. 1. Схема линейной структуры управления

Функциональная структура  управления

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач

В основе этой структуры  лежит регламентация линейных и  функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Схема линейно-функциональной структуры управления.

Линейно-функциональная структура  управления.

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная  структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать  решения, а лишь выполняет функции  совещательного органа, готовящего проекты  решений.

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Схема линейно-функциональной  структуры управления.

Дивизионная структура управления.

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому  принципу: производство - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные  им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.

 

 

 

 

 

Рис. 5. Схема дивизионной  структуры управления.

Виды органических структур управления организацией

Первая из этой группы - это  матричная структура управления. В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный  исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная  служба управления программой.

Работа обеспечивается путем  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять  ту или иную работу решает линейный руководитель.

Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических  процессов и более производительного  оборудования.

Достоинствами матричной  структуры являются значительные возможности  эффективного использования кадрового  потенциала организации при постановке и решении новых задач.

Матричные, как и другие организационные структуры, также  имеют недостатки. В них нередки  тенденции к анархии в связи  с нечетко поставленными правами  и двойной подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Схема матричной  структуры управления.