Сущность плановых служб, их структура и функции

Тактическое планирование заключается в обосновании задач  и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (например, завоевать лидерство  на рынке сбыта продукции).

Стратегическое  планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного  выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии предприятия.

В зарубежной науке  и практике в планировании будущего корпорации принято выделять четыре основных вида ориентации или технологии составления планов [7].

По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное  планирование основывается на анализе  предшествующего опыта и истории  развития производства и чаще всего  опирается на старые организационные  формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные вопросы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от бесполезного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в настоящих условиях. Отобранный проект плана передается главному руководителю руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит бесповоротный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию [10].

Инактивное  планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает  как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его главными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех бытуют те организации с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных фирм. Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или  стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

1. формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;
2. обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
3. планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
4. определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
5. проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением [8].

 

1.3. Функции  и структура плановых служб  предприятия

 

В основе эффективного планирования на предприятии лежит системный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния организации, его внутренней и внешней среды. Системный анализ призван найти ответы на следующие вопросы о работе предприятия:

1. как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать?
2. в какой сфере и в каких условиях действует организация?
3. как организована фирма и как оно функционирует в действительности?
4. какая политика и практика организации действуют в настоящий период?
5. каковы главные приоритеты руководства предприятия?
6. как работала фирма в прошлом и как она работает сейчас?
7. какова структура акционерного капитала?
8. что представляют собой конкуренты предприятия, какова их доля на рынке и как она изменяется?
9. какие законы и правительственные постановления влияют на работу предприятия, и каким образом?

Полученные  в ходе системного анализа ответы на подобные вопросы разрешают выявить  все основные факторы, ограничивающие рост организации и мешающие его плановому развитию [12].

Планирование и управление экономической деятельностью тесно связаны между собой такими функциями производственного менеджмента, как выбор цели, определение ресурсов, организация процесса, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала и так далее. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и другие. Основные функции высшего руководства организации состоят в установлении единой стратегии развития или в обосновании цели планирования, выборе основных способов ее достижения, определении методов и технологии разработки планов. Руководители остальных звеньев управления, а также специалисты плановых служб разрабатывают все текущие и тактические планы. В их функции входит также анализ внешней и внутренней среды предприятия, составление прогнозов развития своих подразделений, расчет и оценка необходимых ресурсов, плановых показателей и так далее..

Руководство планово-экономических  служб организации осуществляют общие, научные, методологические и другие главные функции по управлению всей текущей и перспективной плановой деятельностью. Персонал службы планирования совместно с высшим руководством принимает участие в разработке стратегии предприятия, выборе и обосновании экономических целей, создании необходимой нормативной базы, анализе и оценке плановых и фактических результатов конечной деятельности [4].

В планировании своей деятельности участвуют все  службы предприятия, как производственные, так и функциональные. В цехах и отделах организуются планово-экономические бюро или профессиональные группы. Структура планово-экономических служб предприятия зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности и так далее. При бесцеховой структуре управления плановые функции выполняются экономистами-менеджерами высшего звена. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов.

Основой для  выбора организационных структур на предприятии служат обычно перспективные планы на развитие, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Примером линейного подчинения экономических служб на крупных предприятиях могут быть названы последовательные структурные звенья: генеральный директор → главный экономист → планово-экономическое управление → планово-финансовый отдел → планово-расчетное бюро. При функциональной подчиненности право принимать решения и давать руководящие указания предоставляется применительно к конкретным функциям независимо от того, кто их осуществляет [5].

При линейно-функциональной структуре управления по каждому  уровню формируется состав служб, пронизывающий  все предприятие «сверху донизу» (рис.1.1).

 

 

Рис. 1.1. Линейно-функциональная структура управления предприятием

В условиях рыночной экономики существует множество  типов организационных структур, в которые органично должны вливаться  плановые службы. Это дивизиональная, продуктовая, матричная, проектная и т.д., выбор которых определяется стратегическими задачами предприятия.

На крупнейших американских фирмах все работы по планированию делятся между многими исполнителями на определенные функции, этапы и сроки:

1. центральный плановый отдел формирует цели (30 ноября). Высшее руководство анализирует вопросы прибыли, капиталовложений и расширения сбыта;
2. центральный плановый отдел рассылает для ориентации производственных подразделений записки, содержащие предполагаемые финансовые показатели, объемы сбыта, размеры прибыли и затрат на предстоящие пять лет;
3. производственные подразделения выдвигают свои показатели (31 января). Каждое подразделение представляет финансовый план на ближайшие годы и отчет о результатах работы по прогнозированию спроса, действий конкурентов, техническим новшествам. Представители высшего руководства за это время посещают каждое подразделение и знакомятся с ходом работ;
4. центральный плановый отдел утверждает цели и основные финансовые показатели (28 февраля);
5. центральный отдел планирования утверждает пересмотренный план на второе полугодие (30 апреля). Этот план включает уточненные показатели на оставшийся период года;
6. производственные отделы составляют планы на два года (30 апреля;
7. производственные подразделения представляют заявки на требующиеся им денежные средства (30 апреля). Эти средства распределяются только на те проекты, которые должны осуществляться в течение двух лет;
8. производственные отделы составляют прогноз на 5 лет (30 апреля) по сбыту всех видов выпускаемой продукции по годам. Наряду с прогнозами сбыта намечается примерная сумма затрат и ожидаемая прибыль;
9. производственные подразделения представляют (31 мая) сводку принятых подразделениями показателей, сведения о возможном поступлении денежных средств, заявку на требуемые инвестиции, прогноз сбыта продукции на пять лет;
10. высшее руководство принимает решение (30 июня) о распределении финансовых средств на проекты подразделений и общепроизводственные расходы;
11. все службы составляют свои планы и бюджеты (31 августа), которые включаются в общий план и получают необходимые финансовые средства;
12. высшее руководство утверждает все планы и бюджеты (30 сентября) [9].

 

2. Структура  плановых служб на предприятие ОАО «ЖБК – 1»

2.1. Организационная  характеристика предприятия ОАО «ЖБК - 1»

 

ОАО «ЖБК – 1»  имеет собственную производственную базу, расположенную по адресу: г. Белгород, ул. Коммунальная 5.

История развития ОАО «ЖБК – 1».

1953 г. На базе  СМУ-1 треста «Курскстрой» организовался трест «Белгородстрой» (столярный и лесопильный цеха).

1956 г. Организовано  СУ-5 треста «Белгородстрой», в который вошли столярный цех, лесопильный и асфальтный заводы (ст. Крейда).

1957 г. После реконструкции  СУ-5 переименовано в «Комбинат производственных предприятий» (КПП), где введен в эксплуатацию цех ЖБИ, в который вошли главный корпус, открытый полигон и БРУ.

1960 г. КПП перешел в  подчинение тресту «Белгородхимстрой».

1963 г. КПП перешел в  подчинение тресту «Белгородсовхозстрой».

1971 г. Трест «Белгородсовхозстрой» переименован в объединение «Белгородоблсельстройконструкция», а КПП стал называться «ЖБИ-1» и стал головным заводом данного объединения.

1986 г. Название  предприятия изменяется на «Белгородский завод ЖБК-1», входящий в объединение «Белгородагропромстрой».

1993 г. Акционерное  общество открытого типа «Белгородский завод ЖБК-1».

1997 г. Открытое  акционерное общество «Белгородский завод ЖБК-1».

2003 г. Глобальная  реорганизация холдинга с выделением  основного производства в ОАО «Завод ЖБК-1» и образованием дочерних компаний практически на базе каждого подразделения.

Корпорация «ЖБК-1» представляет собой комплекс профильных предприятий, объединенных для выполнения миссии - Созидание во имя повышения качества жизни.

Устав предприятия  ОАО «ЖБК – 1» (приложение 1).

Организационно  Общество состоит из следующих подразделений:

1. цех железобетонных изделий;
2. цех плит пустотного настила;
3. бетонорастворный цех;
4. деревообрабатывающий цех;
5. керамзитовый цех;
6. цех мелкоштучных изделий;
7. ремонтно-механический цех;
8. паросиловое хозяйство;
9. участок металлозаготовок;
10. электроцех;
11. АЗС;
12. транспортный цех;
13. служба промэлектроники и связи;
14. участок землеройной техники;
15. крановая бригада.

Основными  видами деятельности Общества являются:

1. производство и реализация строительных материалов (железобетонные конструкции, бетоны, растворы, стеновые камни, тротуарная плитка);
2. сдача имущества в аренду.

Общество имеет доли в следующих предприятиях ООО Управляющая компания ЖБК-1 – 100%.

Общество является акционером ОАО «Нижнеольшанское», ОАО «Северинвестбанк», ОАО «Пескарьер».

Более полувека среди предприятий строительной промышленности наша организация зарекомендовала себя как надежный партнер, гарант стабильности производственных и трудовых отношений.

Имеет высокую  социальную направленность (рис.2.1).

Рис. 2.1. Социальные проекты

Основные виды деятельности:

1. производство строительных материалов, изделий и конструкций;
2. проектирование и строительство жилых, общественных, производственных зданий, церквей;
3. проектирование и выполнение комплексных работ по благоустройству территорий с применением брусчатки бетонной, художественных кованых изделий, малых архитектурных форм;
4. коммерческая деятельность;
5. риэлторская деятельность (покупка, продажа, аренда, обмен квартир);
6. воспитание детей-сирот в заводск<span class="dash0410_0431_0437_0430_0446_0020_0441_043f_0438_0441_043a_0430__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Arial'; font-