Сущность организационных структур

централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих

ТНК предприятий во всемирном  масштабе. Такая организационная  структура

способствует углублению специализации между дочерними  предприятиями одной

компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда.

Она также содействует  росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность

путём манипуляции с  трансфертными ценами занижать суммы  уплачиваемых налогов,

облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать

научные исследования и  разработки по продукту в центре и  обеспечивать

централизованное снабжение  технологией всех подконтрольных дочерних компаний.

Даёт возможность ориентировать  производство на выпуск продукции, пользующейся

наибольшим спросом.

    

Вместе с тем, при  такой структуре возникают трудности  использования знаний и

опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона

затрудняется координация  деятельности предприятий, относящихся  к разным

производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования,

долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения,

построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в

широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и

требованиях отдельных  рынков. Поэтому они нуждаются  в помощи центральных

служб для осуществления  региональной координации или делят  производственные

отделения по продукту с  учётом территориального размещения предприятий.

    

Рис. 4 Дивизиональная структура  управления

 

    

Преимущества Недостатки

1. Относительно большая  самостоятельность руководителей  дивизионов

 

2. Организация директивных  связей по линейному принципу

 

3. Относительно мощное  использование инструмента координации с технической поддержкой

 

4. Быстрая реакция  на изменения рынка

 

5. Освобождение высших  руководителей фирмы от оперативных  и рутинных решений

 

6. Снижение конфликтных  ситуаций вследствие гомогенности  целей в дивизионе

 

1. Относительно высокие  затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен

 

2. При децентрализации  теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации  выполнения отдельных функций  (НИОКР, снабжение и т.д.)

 

3. Высокая потребность  в руководящих кадрах

 

 

     Организационная  структура по региону. Предполагает, что управленческая

ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так  и на

внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными

подразделениями. Эти  подразделения по содержанию и характеру  своей деятельности

могут выступать как  производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут

организовываться в  форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами

ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения

осуществляют координацию  деятельности дочерних сбытовых и производственных

компаний в своём  регионе по всем видам продуктов  специализации международной

фирмы. Возглавляющий  такое региональное подразделение вице-президент –

распорядитель либо управляющий  подчиняется непосредственно высшей администрации

компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми

центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в

своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между

региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные

подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней

компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами

планирования, придерживаясь  указаний высшего руководства компании и центральных

служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных

компаний в некоторых  ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие

вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура  управления используется компаниями, выпускающими

продукцию ограниченной номенклатуры, и ориентированными на широкие рынки

сбыта и конкретного  потребителя. Недостатком этой структуры управления

являются трудности  передачи технической информации заграничными дочерними

компаниями, а также  координация деятельности по стране и по продукту.

Особенно усиливаются  эти трудности для компаний, выпускающих  оборудование и

имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при

региональной структуре  управления, - это возможность дублирования линейной и

функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура  управления в целом встречается довольно редко. В то же

время региональный принцип  управления заграничной деятельностью  в сочетании с

управлением по продукту является довольно распространённым и  характерен для

компаний, использующих смешанную структуру управления.

    

   

Рис. 4 Региональная структура  управления

 

    

Преимущества Недостатки

1. Самостоятельность  региональных подразделений

 

2. Освобождение высших  руководителей фирмы от оперативных  и рутинных решений

 

3. Снижение конфликтных  ситуаций вследствие единства  целей в региональном отделении

 

4. Быстрая реакция  на изменения локального рынка

 

1. Трудности передачи  технической информации заграничными  дочерними компаниями

 

2. Сложная координация  деятельности по стране и по  продукту в отдельности

 

3. Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах

 

 

Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу

управления организацией, который отличается четко расписанным  и

регламентированным списком  обязанностей для каждой структурной  единицы в

составе фирмы. В отличие  от бюрократического, органический тип  управления

предприятием, как уже  было сказано выше, отталкивается  от совершенно

противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем  самым повышает

ответственность каждого  отдельно взятого работника за достижение целей,

стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует  более высокую

степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации.

Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических структур

управления является матричная.

     Матричная  структура представляет собой  комбинацию двух видов разделения:

по функциям и по продукту. Матричные структуры появились  в 50-60-х годах в

небольших по размеру  авиакосмических фирмах США. Они  были слишком малы, чтобы

эффективно использовать чисто дивизиональную (как правило, дорогостоящую)

структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были

проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры  на функциональную.

Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В

соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по

отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту,

снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали)

организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре  управления при определении горизонтальных связей

необходимы:

·         подбор и назначение руководителя программы (проекта), его

заместителей по отдельным  подсистемам (темам) в соответствии со структурой

программы;

·         определение и назначение ответственных  исполнителей в каждом

специализированном подразделении;

·         организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести

изменения в производственной структуре; создать в материнской  компании

специальные целевые  подразделения, объединяющие ведущих  специалистов для

совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает

с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые  подчинены

линейным руководителям. Он в основном определяет, что и  когда должно быть

сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как

будет выполнять ту или  иную работу.

Проблемы, возникающие  при установлении приоритетов заданий  и распределении

времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность

функционирования фирмы  и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для

обеспечения координации  работ в условиях матричной структуры  управления центр

управления программами  призван увязывать выполнение управленческих процедур

отдельными функциональными  и линейными подразделениями.

Матричные структуры  управления, дополнившие линейно-функциональную

организационную структуру  управления новыми элементами, открыли  качественно

новое направление в  развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых

организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой

инициативы руководителей  и специалистов, и выявление возможностей

значительного повышения  эффективности производства на основе ускорения темпов

его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда,

снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная  на основе принципа двойного подчинения

исполнителей: с одной  стороны, непосредственному руководителю функционального

подразделения, которое  предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю

проекта (или целевой  программы), с другой, - руководителю временной группы,

который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность  за сроки,

качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта

взаимодействует с двумя  группами подчиненных: с членами проектной группы и с

другими работниками  функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно

и по ограниченному кругу  вопросов (причем сохраняется их подчинение

непосредственным руководителям  подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным  структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее

часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой

степени руководители проектов обладают профессиональными качествами

менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы

применения матричных  структур в организациях довольно значительны, что

говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже

множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и

его эффективным использованием.

В нашей стране матричные  структуры успешно использовались в тех случаях,

когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения  между

подразделениями предприятий  и объединений с целью повышения  их

заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие

оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие

системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые

условия материального  стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется

стиль руководства и  не поддерживается естественное стремление работников к

саморазвитию.

При такой структуре  устанавливается разделение прав менеджеров,

осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих

выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава

компании в этих условиях становится поддержание баланса  между двумя

организационными альтернативами.

Основополагающим принципом  в матричном подходе к построению организационных

структур управления является не совершенствование деятельности отдельных

структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации

того или иного проекта  или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется  здесь за счет того, что в матричной структуре

параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются

специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных

задач. Эти проектные  группы формируются за счет специалистов подразделений,

находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом,

главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть

горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых  с вертикальной

иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с

руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры  управления могут быть двух видов. В  первом случае

руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с