Сущность организационного проектирования

1.3  Элементы проектирования и классификация организационных структур

При проектировании организационной структуры руководству необходимо принять ряд решений относительно следующих элементов:

1) разделение труда (специализация);

2) департаментализация;

3) связи между частями  и координация;

4) масштаб управляемости;

5) количество иерархических  уровней;

6) распределение прав  и ответственности;

7) централизация и децентрализация;

8) дифференциация и интеграция.

Разделение труда (специализация) может быть горизонтальным и вертикальным.

 

   7

 

Горизонтальное разделение труда — это разделение труда по видам работ (специализация), например снабжение, сбыт, производство.

Вертикальное разделение труда — это разделение работ по уровням иерархии в организации.

Департаментализация. Существует несколько подходов к группированию специализированных работ в организации: по численности работников, по времени, по функциям, по территории, по продукту или группе продуктов, по рынкам. Это определяет тип организационной структуры.

Связи в организации  и координация. В организации, состоящей из многих частей, необходимо координировать, т.е. согласовывать их деятельность. Это достигается путем формирования системы устойчивых связей, без которых не может быть организованного целого. Связи определяют взаимодействие частей организации и осуществляются через каналы коммуникации. Также связи выражают отношения между компонентами организации, поэтому в зависимости от назначения формируют различные виды связей.

Масштаб (норма) управляемости. Масштаб управляемости — это количество людей, непосредственно подчиненных одному руководителю. В организации каждый руководитель ограничен временем, знаниями и умением, а также количеством решений, которые он может эффективно принимать.

Количество иерархических  уровней. Число уровней организационной структуры управления определяется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления. Количество уровней управления формирует «этажность» организации. При его установлении исходят из следующих требований:

— полноты охвата всех необходимых  функций аппаратом управления;

— обеспечения минимально необходимого числа уровней в управленческой иерархии;

— сокращения протяженности  связей между подразделениями;

— рационального сочетания  административных и экономических методов управления;

— соблюдения рационального  масштаба управляемости;

— сведения к минимуму административно-управленческих расходов.                                                   

Распределение прав и ответственности. В практике управления организациями применяют две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии: система «елочка» и система «матрешка».

1. Система «елочка» построена  на принципе единоначалия. Напомним, что принцип единоначалия заключается в том, что работник должен получать распоряжения по работе только от одного непосредственного руководителя и отчитываться об их выполнении только перед ним.

Сущность системы «елочка» в том, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой бюрократической организации, отличается четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.

 

 

  8

2. Система «матрешка»  — это система двойного или множественного подчинения. Она построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность нижестоящих. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за допущенную ошибку.         Централизация и децентрализация. В любой организации возникает вопрос распределения полномочий, который является важнейшей проблемой при выборе оптимальной конструкции организации. При этом существует два принципиально разных подхода: централизация и децентрализация.

Централизация — это концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства организации.

Децентрализация — это  передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления.

Степень централизации или  децентрализации в организации или ее подразделениях измеряется с помощью следующих переменных:

— число решений, принимаемых  на каждом из уровней управления;

— важность принимаемых  решений для организации;

— степень контроля за исполнением  принятого решения.

Централизация имеет следующие  преимущества:

— позволяет обеспечить высокую согласованность действий звеньев организации;

— улучшает контроль деятельности подразделений;

— сокращает количество ошибок при принятии решений.

Преимущества децентрализации:

— позволяет оперативно решать проблемы;

— позволяет принимать  объективные решения;

— придает гибкость организации;

— стимулирует инициативу, развивает творческие способности руководителей среднего и низшего уровней;

— удешевляет делопроизводство.

Дифференциация  и интеграция. Дифференциация отражает степень различия между подразделениями.

Степень дифференциации зависит  от следующих параметров:

— определенность в целях  и задачах;

— жесткость структуры;

— наличие межличностных  и межгрупповых взаимодействий;

— оперативность обратной связи.

Чем больше подразделений  внутри организации отличаются друг от друга по этим переменным, тем более дифференцированной является организация, тем сложней координировать ее работу. Это вызывает необходимость введения интеграторов.

На взаимодействие элементов  организационной структуры влияют цели и задачи участников, сложность  и динамизм внешних факторов, технологические  и территориальные характеристики их производственной структуры,

 

  9

 

внутрипроизводственные  связи и т.д. Эффективна та организационная  структура, которая успешно реализует  поставленные перед ней цели. С  этой позиции организационные структуры  могут быть прогрессивными или регрессивными.

Множество типов организационных  структур обусловлено разнообразием  критериев их классификации. Среди  них можно выделить общие, особенные  и частные.

К общим критериям относятся  специфика воспроизводства, формы  обобществления и масштабы производства, к особенным — формы собственности, принципы организации управления, характер связей, к частным — формы организации производства и управления.

По признаку воспроизводственного цикла различаются экстенсивные и интенсивные организационные  структуры; по формам связи — горизонтальные (смешанного типа) и вертикальные (стратифицированные); по формам собственности — государственные (административные), кооперативные, смешанные, частные; по принципам организации производства и управления — отраслевые (межотраслевые), территориальные, программно-целевые и производственные; по сферам деятельности — государственные, общественные, коммерческие; по методам хозяйствования — государственные, корпоративные, частные; по уровням управления — федеральные, региональные, муниципальные; по формам организации производства — высокоспециализированные, малые, крупные предприятия; по формам организации управления — концерны, тресты, ассоциации.

Количество и качество организационных структур имеют  тенденцию к динамическому изменению. Это происходит в результате сочетания  различных объективных и иных обстоятельств, и также качественных изменений в обществе благодаря  радикальной реформе в организационных  структурах управления на всех уровнях  развития рыночных отношений.

Многообразие критериев  формирования организационных структур не дает оснований для их противопоставления, важно, чтобы они удовлетворяли общему критерию эффективности ― давали высокий социальный результат. Мобильность организационных структур, их адаптивность к месту и времени, разнообразие форм их организации возможно и целесообразно регламентировать с учетом исторических особенностей развития государственного, коммерческого и общественного управления.

 

 

 

 

 

 10

ГЛАВА II  Процесс проектирования организационных систем

2.1 Понятие и  принципы построения организационных  систем

"Структура управления  организацией", или "организационная  структура управления" (ОСУ) - одно  из ключевых понятий менеджмента,  тесно связанное с целями, функциями,  процессом управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий. В рамках этой структуры  протекает весь управленческий  процесс (движение потоков информации  и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категорий и профессиональной  специализации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания  управленческой системы, построенным  для того, чтобы все протекающие  в ней процессы осуществлялись  своевременно и качественно. Отсюда-то  внимание, которое руководители  организаций уделяют принципам  и методам построения структур  управления, выбору их типов и  видов, изучению тенденций изменения  и оценкам соответствия задачам  организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами управления и  работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. .

Есть два направления  специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава  структурных подразделений организации  вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса  и т.п.;

б) исходя из характера общих  функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство 

 

 

   11

 

организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь  может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей  дают право решать все вопросы  развития вверенных им организаций  и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала  ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать  другим членам организации выполнять  их распоряжения. Если тому или иному  работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать  решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.