Конфликты в организации

 

Таким образом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.

 

 

2. Анализ конфликтов, происходящих  в ОАО «Связной НН»

 

 

2.1 Характеристика ОАО  «Связной НН»

 

 

Компания «Связной» – федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров и портативной цифровой аудио- и фототехники. Официальный дистрибьютор ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилер операторов сотовой связи. Сегодня розничная сеть центров мобильной связи «Связной» составляет более 900 центров мобильной связи по всей России (38, с. 1).

 

Бизнес, который положил начало группе компаний «Связной», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».

 

В результате правильной оценки перспектив развития рынка продаж сотовых телефонов в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом – «Связной». К этому моменту новая сеть насчитывала 81 торговую точку.

 

После запуска бренда «Связной» розничная сеть компании продолжает стремительно развиваться, причем не только в Москве и Московской области.

 

В Нижнем Новгороде первая торговая точка «Связного» – ЦМС 1 Покровка открылась 1 апреля 2003 г.

 

Сейчас ОАО «Связной НН» – это около 130 центров мобильной связи в 20 городах – Нижний Новгород, Кстово, Арзамас, Саранск, Киров, Пенза, Саратов, Энгельс, Маркс и др. Общая численность ОАО «Связной НН» составляет порядка 990 человек.

 

Основная идея существования компании выражена в миссии – будучи сильной, богатой компанией, способной серьезно влиять на процессы вокруг, поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас – повышение открытости, честности и настроения у людей, которые нас окружают (39, с. 1).

 

Как известно, в понятие кадровой политики входит много компонентов: процедуры найма, обучения, адаптации, способы мотивации, стили управления, взаимоотношения с руководством и т.п. Однако кадровая политика напрямую зависит от корпоративной культуры. Именно она является направляющей для ОАО «Связной НН».

 

Свою кадровую политику ОАО «Связной НН» строит с учетом того, что компания исключительно динамично развивается (за 2,5 года построена сеть более чем из 800 салонов). Очевидно, что такое бурное развитие могут обеспечивать молодые, энергичные, амбициозные люди.

 

В целом сотрудники компании примерно одного возраста – до 30 лет, что во многом облегчает процесс внутрикорпоративных коммуникаций.

 

Большинство фирм стремится принимать людей с опытом работы. В «Связном» же гораздо важнее потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде. Компания охотно берет студентов – кандидатов активных, стремящихся проявить свои способности, интересующихся техническими новинками. Благодаря широкому выбору графиков можно запросто совмещать работу с учебой.

 

В «Связном» уверены: самая большая ценность любого предприятия – это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главный принцип при отборе кандидатов – готовность соискателя развиваться вместе с компанией.

 

Для того чтобы избежать влияния негативных качеств сотрудников на трудовой процесс, при отборе кандидатов на работу в розницу и офис помимо общей предоставленной кандидатами информации (резюме, основные документы), отдел кадров проводить дополнительную проверку.

 

Так, отдел кадров пользуется следующими источниками информации о качествах претендента:

 

наблюдение работника кадровой службы во время собеседования;

 

информация, полученная от службы безопасности;

 

информация, полученная с прежних мест работы;

 

результаты работы психолога с претендентом.

 

Целесообразность такой меры, как отказ кандидату в приёме на работу (назначение на должность), зависит от того, насколько велика вероятность конфликта. Поводом для отказа в приёме на работу могут стать ситуации, когда качества человека противоречат характеру деятельности (например, плохо воспитанные люди не должны работать с клиентами).

 

Очевидно, что руководящая работа противопоказана «взрослым детям», людям с неразвитыми навыками общения и с деформациями личности, а также плохо воспитанным и психически нездоровым.

 

Также руководитель отдела кадров ОАО «Связной» проводит различные тесты на установление стиля поведения человека в конфликте. Среди них – тест на определение, корректности человека в отношении с окружающими и легко ли общаться с ним – тест А. Ассингера (см. Приложение 1).

 

В «Связном» созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в учебный центр, где знакомятся с принципами работы мобильной и домашней телефонии, фото– и аудиотехники, выясняют преимущества различных форматов связи. Профессионал должен в совершенстве знать весь ассортимент, представленный в салонах. Обучение в учебном Центре обязательно и для сотрудников розницы, и для сотрудников офиса. Отличием является только то, что сотрудники офиса проходят обучение по укороченной программе и изучают не столько ассортимент компании, а технологию работы и взаимодействия розницы и офиса (38, с. 1).

 

Еще одной важной особенностью «Связного» как работодателя является то, что кандидатами на руководящие должности становятся собственные сотрудники компании. У каждого есть реальный шанс проявить себя и перейти на вышестоящую вакансию. Многие руководители отделов начинали карьеру с рядовых работников.

 

Компания заинтересована поднять и взрастить своих людей. Опыт «Связного» свидетельствует: сотрудники, которые поднялись внутри компании, полностью «выкладываются», развивают корпоративную культуру, наиболее лояльны к компании и наименее конфликтны. Кроме того, такая политика позволяет экономить средства. «Свои» люди обходятся дешевле, чем специалисты высокого уровня, привлеченные извне.

 

В случае если в компании не находиться человек, достаточно компетентный что бы занять топ-позицию, может производиться набор специалистов со стороны. Однако такие случаи очень редки.

 

Корпоративная культура для «Связного» – не пустые слова. Здесь стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения компании, проводятся футбольные матчи.

 

У компании есть свой собственный внутренний сайт, где сотрудники могут получать информации и обмениваться опытом.

 

С целью повышения сплоченности коллектива ежеквартально проводятся тематические тренинги и семинары, на которые приглашаются и руководители, и рядовые сотрудники.

 

Особенностью «Связного» является наличие неформального общения между руководителя и подчиненными. Так, в компании принято обращаться ко всем на «ты» начиная с директора. «Вы» допустимо говорить лишь людям старше по возрасту.

 

И все же, как уже говорилось выше, деятельность любой организации немыслима без конфликтов.

 

Типология конфликтов в ОАО «Связной НН» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты между личностью и группой и т.д.

 

Следует учитывать, что все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в «общую копилку» свои неудовлетворённости. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники социальной напряжённости (10, с. 159).

 

Для анализа конфликтов возникающих в ОАО «Связной НН» необходимо отметить особенность построения структуры управления компании.

 

Условно компанию ОАО «Связной НН» можно разделить на два объекта – это офис компании и розничные торговые точки.

 

Офис компании занимает регулированием работы торговых точек, управлением финансовой, маркетинговой, сбытовой и прочей деятельностью. Образно можно сказать, что офис компании – это ее «мозг», где решаются и формируются основные направления деятельности компании.

 

Розничные торговые точки являются «руками» компании, так как через них осуществляются все торговые операции и именно от результативности работы сотрудников торговых точек зависит прибыльность компании.

 

Таким образом, офис компании идейно подчинен рознице и основной его задачей является продумывание работы розницы с позиции улучшения результатов продаж.

 

Организационная структура офиса компании представлена на рис. 2.1.

 

Конфликты в организации

 

Рис. 2.1 Организационная структура офиса компании ОАО «Связной НН»

 

 

Как видно, из рис. 2.1 структура офиса состоит из отделов, в каждом из которых есть свой руководитель. Все отделы подчиняются генеральному директору.

 

По количественному составу отделы сильно различаются. Так наибольшее число людей работает в отделе оперативного учета – 80 человек, наименьшее в отделе развития – 5 человек.

 

В офисе наиболее частыми являются межличностные и межгрупповые конфликты. Реже случаются производственно-экономические конфликты, основой которых являются производственно-экономические противоречия, например в организации рабочего места и его оснащенности.

 

Низшим звеном управления является продавец и кассир. Они непосредственно работают на точке и подчиняются старшему продавцу.

 

Старшие продавцы одного региона (например, г. Дзержинска) подчиняются оперативному менеджеру. Оперативный менеджер может иметь в своем подчинении по 20 торговых точек. У него его рабочее место находиться в офисе, а не на торговой точке. Оперативный менеджер подчиняется Директору по торговым операциям, который подчиняется напрямую генеральному директору.

 

Причины конфликтов возникающих на торговых точках во многом схожи с конфликтами в офисе.

 

Отличием розницы от офиса является то, что коллектив торговой точки чаще всего небольшой – максимум 10 человек. Поэтому наиболее важна психологическая совместимость людей, работающих в одной команде. Не соответствие одного человека ценностям данной микрогруппы может вызвать конфликт такой силы, единственным выходом из него будет являться перевод данного человека на другую торговую точку.

 

Кроме того, сотрудники розницы, особенно продавцы и кассиры наиболее подержанны стрессовым ситуациям, чем сотрудники офиса. Это объясняется спецификой их работы основанной на техники личных продаж. К любому клиенту, приходящему в торговую точку, сотрудник должен найти подход, найти ответы на все возражения клиента и убедить его в выгодности приобретения товара именно в данной торговой сети. В зависимости от расположения торговой точки число клиентов может доходить до 30 человек в день.

 

Поэтому в совокупности работа продавцов сопряжена с большим психологическим напряжением, что может привести к нервно-психическим и физическим перегрузкам, как следствие – к стрессу.

 

Для достижения задач, поставленных в начале исследования, рассмотрим, как протекают конфликты в ОАО «Связной НН» и способы их разрешения.

 

 

2.2 Анализ межличностного  конфликта в ОАО «Связной НН»

 

 

В феврале 2007 г. в офисе ОАО «Связной НН» произошел конфликт между главным специалистом отдела розничных продаж и руководителем данного отдела. Его причиной послужило назначение нового руководителя, перешедшего из другого отдела (отдела оперативного учета) и фактически незнакомого со спецификой работы отдела розничных продаж. В тоже время в самом отделе уже существовал признанный неформальный лидер, претендовавший на это место.

 

В результате непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения в должности, главный специалист перешел к резкой критике действии нового руководства. Такой отношение «неформального» лидера к руководству внесло некий разлад в отношения всех сотрудников, среди которых нашлись люди, которые считали свои долгом помочь новому руководителю.

 

Со своей стороны, руководитель не счел нужным отметить критику со стороны главного специалиста и учесть ее в свой работе.

 

Таким образом, в данном примере виден конфликт между руководителем и подчиненным, основанный на социально-психологических факторах.

 

Проведем анализ данного конфликта с помощью следующих методик:

 

опросник «Межличностные отношения»,

 

методика «Выход из трудных жизненных ситуации»,

 

тест «Самооценка конфликтности»,

 

опросник К. Томаса «Выбор стратегии в конфликтной ситуации».

 

Опросник «Межличностные отношения» предназначен для оценки типичных способов отношения одного человека к людям (Приложение 2).

 

Пройти данный опросник было предложено обеим конфликтующим сторонам – руководителю отдела и главному специалисту. При этом можно было отметить отличие в их реакции на данное предложение. Так, руководитель отдела легко согласился пройти все методики, если это не займет много времени, а полученная информация будет сообщена только ему. Главный специалист первоначально категорично отказался, однако спустя некоторое время дал свое согласие.

 

Обработка результатов ответов дана в Приложении 3.

 

На основании ответов можно дать следующую характеристику руководителя:

 

Он хорошо чувствует себя среди людей, постоянно ищет общения, причем комфортно чувствует себя как в присутствии большого количества людей, так и малого.

 

В тоже время данный человек не всегда стремиться взять на себя ответственность: когда появляется возможность, он может переложить долю своих обязанностей руководителя на других людей. При этом он не принимает контроля над собой, любой призыв отчитаться в своих действиях может вызывать резкую, порой неадекватную, реакцию.