Комплексный характер целей управления и их связь с методами, функциями и организационной структурой управления

       Вероятно, наиболее деструктивная критика схем организационной структуры состоит в том, что они способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения.    

      Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.

      Ознакомившись со всеми аргументами «ЗА» и «ПРОТИВ», руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации.

     Понятие и принципы построения управленческих структур.

       Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре  управления организацией выделяются следующие  элементы:

1.    Звенья (отделы);

2.     Уровни (ступени) управления;

3.   Связи – горизонтальные и вертикальные.

     К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

     Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Президент

Вице-президент

Директора служб

Начальники  цехов

Старшие мастера (мастера)

Бригадиры

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В структуре управления организацией различаются так же линейные и

функциональные  связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.⁷

      Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

      Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

      К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1.Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются

рациональные  связи при наименьшем числе уровней  управления.

2.Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4.Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5.Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:⁸

1) Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2)Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава

ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4)  Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению,

которое располагает  наибольшей информацией по данному  вопросу;

5)  Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей

системе управления организацией в целом и к внешней  среде в частности.

     Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

а)   Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на

отдельные составляющие функции, задания;

б)  Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

в) Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления

за ними однородных групп заданий, объектов, функций  управления, состава

работников  и оборудования;

г)  Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.⁹

Наиболее часто  при формировании организационной  структуры предприятия 

задания группируются по определенным признакам:

1.      Вид деятельности;

2.      Функции управления;

3.      Вид продукции;

4.      Стадии производственного процесса;

5.      Иерархический  уровень;

6.      Территориальное расположение.

     Дифференциация задач и заданий по виду деятельности, функциям управления  и иерархическому уровню чаще всего используется  для формирования структур управления, вертикальному разделению труда управленцев, определению степени централизации и децентрализации управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, месту расположения производства в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                            Заключение

     В зависимости от позиций управленцев в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

     Существует большое разнообразие типов организации. Для всех организаций характерно то, что в их рамках осуществляется систематизированное сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

     Организация не может существовать без управленца. Во внутриорганизационной жизни он выполняет функцию координационного начала. Также управление устанавливает баланс во взаимодействии организации с внешней средой. Для этого он так организует деятельность организации, чтобы, с одной стороны, она получала из внешней среды все то, что ей нужно для ее существования, а другой – производила продукт, который соответствовал бы запросам внешней среды.

     Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий. Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач и, наконец, маркетинг, выделенный недавно в самостоятельную функцию управления.

 

                             Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И.«Управление. Менеджмент»-Учебник., М.:2003

2.  Басовский Л.Б.  «Менеджмент»-Учебное пособие., М.: 1993

3.  Керженцев П.М. «Принципы организации», М.: 1999

4.  Макарова В.Д.  «Внутрифирменное планирование», СПб, 2006

5.  Теория управления, учебник, под ред. Гапоненко А.Л. , М.: 2004

6.  Теория, практика  и искусство управления, В. Кнорринг

7. Управление организацией, под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., М.: 2004

8.  Функции управления производством, учебник, М.: 1997

9. Эффективность государственного  управления, учебник под ред. Батчикова  С.А. и Глазьева С.Ю., 2-е изд., М.: 1998

¹ Виханский О.С., Наумов А.И.«Управление. Менеджмент»-Учебник., М.:2003

² Макарова В.Д.  «Внутрифирменное планирование», СПб, 2006

³ Теория управления, учебник, под ред. Гапоненко А.Л. , М.: 2004

⁴ Теория управления, учебник, под ред. Гапоненко А.Л. , М.: 2004

⁵ Керженцев П.М. «Принципы организации», М.: 1999

⁶ Управление организацией, под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., М.: 2004

⁷ Макарова В.Д.  «Внутрифирменное планирование», СПб, 2006

⁸ Керженцев П.М. «Принципы организации», М.: 1999

⁹ Управление организацией, под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А., М.: 2004