Экономика предприятия на примере "КР Типография"

Из таблицы  видим, что основные направления деятельности «Типографии» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления "представительские материалы" и "фирменный стиль и имидж-реклама". Действительно, разработка графического товарного знака и логотипа, составляющих основу представительских материалов, входит в создание фирменного стиля.

Далее в таблице приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений исследуемого предприятия в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

 

Структурное подразделение	Полиграфический дизайн	Реклама	Представительские материалы
Линейные:
Отдел полиграфии	+	+	+
Дизайн-бюро	+	-	+
Отдел сувенирной продукции	-	+	-
Отдел размещения	-	+	-
Отдел по рекламной деятельности	+	+	+
Функциональные:
Коммерческий отдел	+	+	+
Бухгалтерия	+	+	+
Отдел по управлению персоналом	+	+	+

Таким образом, ОАО «Коми  республиканская типография» является целостным объектом управления. Направления  деятельности данного предприятия  не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Все производственные подразделения  взаимосвязаны с функциональными подразделениями - бухгалтерией, отделом по управлению персоналом, коммерческим отделом. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.

Информационная  система организации. Анализ информационных потоков на предприятии.

 

Таким образом, производственная структура предприятия соответствует  функциональной структуре. Взаимосвязи  между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

 

5. Структура управления

Как уже отмечалось выше организационная структура ОАО «Коми республиканская типография» относится к линейно-функциональным.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий  определенный коллектив. Ему при  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Преимущества:

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
2. Освобождение линейных менеджеров от решений некоторых специальных вопросов.
3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.
4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.
5. Уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.
2. Трудности в поддержании постоянных взаимоотношений, взаимосвязей между различными функциональными подразделениями.
3. Появление тенденции чрезмерной централизации.
4. Длительная процедура принятия решений.
5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Вертикальные (линейные) связи.  Распределение  властных полномочий и ответственности  по иерархии организации. Связь властных полномочий руководителей, ответственности и прав принятия решений.

      По вертикали  четкая подчиненность, зависимость  от вышестоящего уровня, например, если производственный отдел выявляет какой-либо сбой в работе, то для устранения этой неисправности он сообщает начальнику своего отдела; начальник производственного отдела сообщает о неисправности заместителю генерального директора по производству и только потом генеральному директору. Генеральный директор принимает решение (хотя иногда полномочие о принятие решений может предоставляться заместителю генерального директора по производству), решение которого сообщается в обратном порядке, сверху вниз.

Управленческая система  характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть  всех управленческих решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

По горизонтали нет  четкой подчиненности.

Реализация  базовых административных функций  управления организацией.

Часто на предприятии  возникают различные незапланированные  ситуации, для решения которых, либо предотвращения возможных, соответствующие органы управления производства используют следующие действия:

1) Сбор информации  о возможных проблемах

• Наблюдение за внутренней средой фирмы
• Наблюдение за внешней средой

2) Выявление и определение причин возникновения проблемы

• Описание проблемной ситуации
• Выявление организационного звена, где возникла проблема
• Формулировка проблемы
• Оценка ее важности
• Выявление причин возникновения проблемы

3) Формулирование целей  решения проблемы

• Определение целей фирмы
• Формулировка целей решения проблемы

4) Обоснование стратегии  решения проблемы

• Детальное описание объекта
• Определение области изменения переменных факторов
• Определение требований к решению
• Определение требований к решению
• Определение критериев эффективности решения
• Определение ограничений

5) Разработка вариантов  решения

• Расчленение  задачи  на  подзадачи
• Поиск идей решения по каждой подзадаче
• Построение  моделей и проведение расчетов
• Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
• Обобщение результатов по каждой подзадаче
• Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
• Разработка вариантов решения всей задачи

6) Выбор лучшего варианта

• Анализ эффективности вариантов решения
• Оценка влияния неуправляемых параметров

7) Корректировка и  согласование решения

• Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами
• Утверждение решения

8) Реализация решения

• Подготовка рабочего плана реализации
• Его реализация
• Внесение изменений в решение в ходе реализации
• Оценка эффективности принятого и реализованного решения

 

6. Трудовые ресурсы

На предприятии трудится коллектив из 236 человек.

35% из них составляют мужчины и соответственно 65% – женщины. В возрасте от 18 до 35 лет – 69 человек, от 35 лет до 55 лет – 134 человек, старше 55 лет – 29 человек.

Высшее образование  имеют 73% работников, из них по профессии  работает 52%. Это говорит о высоком  уровне квалифицированного состава.

Динамика трудовых ресурсов анализируемого предприятия характеризуется  данными, приведеннными в таблице.

В отчетном году на предприятии произошло увеличение численности на 23 чел. или на 3,33 %. Это изменение было проведено  за счет увеличения численности рабочих (20 человек) и руководителей и специалистов (28 чел). Значительное сокращение произошло в категории служащих (25 чел).

Значительную долю в общей численности занимают основные рабочие, а численность основных рабочих практически не изменяется, а численность вспомогательных увеличилась на 19 человек. На мой взгляд, это можно объяснить тем, что на предприятии не вводится автоматизация труда. Увеличение удельного веса руководителей и специалистов происходит при одновременном снижении удельного веса рабочих в составе персонала и прочих работающих. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием.

Наиболее ответственный  этап в анализе обеспеченности предприятия  рабочей силой – изучение ее движения. Для характеристики движения рабочей  силы необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей: коэффициент оборота рабочей силы по приему и выбытию, коэффициент текучести, коэффициент постоянства.

Таблица 1. Анализ движения рабочей силы.

Показатели	Пред. год, чел.	Отчет. год, чел.	Абсолют.отклонение, чел.
Среднесписочная численность	235	236	1
Принято рабочих	29	28	-1
Выбыло рабочих:	26	24	-2
- по собственному желанию	22	15	-7
- за прогулы и прочее	0	4	4
- в связи с другими  причинами	4	5	1
Коэффициент оборота  рабочей силы по приему, проц.	4,20	3,92	- 0,28
Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию, проц.	3,76	3,36	-0,40
Коэффициент текучести  кадров, проц.	3,18	2,66	- 0,52

 

Коэффициент оборота  рабочей силы по выбытию - К_в

К_в= Ч_в /Ч,

где Ч_в – количество уволившихся работников;

Ч – среднесписочная  численность персонала.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему - К_пр :  (1.3)

К_пр= Ч_пр /Ч, 

где Ч_пр – количество принятых работников.

Коэффициент текучести  кадров - К_т: (1.4)

К_т= Ч_т /Ч,

где  Ч_т – количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Показатели  движения кадров говорят о том, что  в отчетном году по сравнению с  предыдущим уменьшился коэффициент  текучести кадров (на 0,52%). Основной причиной, которая привела к изменению  данного коэффициента, является увольнение по собственному желанию (снизился на 7 чел.). Уменьшение текучести кадров - это положительный фактор, который положительно сказывается на эффективности работы предприятия.

Частая смена  рабочих тормозит рост производительности труда. Поэтому коэффициент постоянства  кадров должен приближаться к 100%, но в нашем случае он даже снижается с 91,79 до 91,77.

Резерв объема оказываемых услуг за счет увеличения численности составляет 11,85 тыс. листов.

Показатели  обеспеченности предприятия работниками  еще не характеризуют степень  их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск в большей степени зависти от количества затраченного на производство труда, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить использование рабочего времени трудового коллектива.

 

Таблица 2. Использование рабочего времени.

Показатель	Пред. год	Отчет. год	Абс. отклонение	Темп роста, проц
Среднесписочная численность основных рабочих, чел.	235	236	1	100,43
Время отработанное одним основным рабочим, ч	1910	1899	-11	99,42
Кол-во дней, отработанных одним основным рабочим, дн.	234	232	-2	99,15
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	8,16	8,19	0,03	100,37