Формирование организационной структуры предприятия

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Департамент научно-технологической политики и образования

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Костромская государственная сельскохозяйственная академия»

 

 

 

Факультет заочного обучения

Кафедра организации и производства бизнеса

Дисциплина: «Планирование на предприятии»

 

 

Контрольная работа

№ вопросов: 12,18,28

 

 

Выполнила:

Студентка заочного факультета

   3 курса 3 группы

  Специальность «Бух.учёт А и А»,

4 года.

   Очирова Анастасия Олеговна

    Шифр    11111__

 

Руководитель: Угланова Галина Ивановна

 

 

Караваево – 2014 г.

 

Содержание:

1. Функции и принципы бизнес-планирования..……….…………стр.3-4
2. Формирование организационной структуры предприятия.…...стр.4-9
3. Технология плановых расчетов………………….………...........стр.9- 12

Список используемой литературы………………….…….…….стр.13

 

1. Функции и принципы бизнес-планирования

Бизнес-план – это программа осуществления бизнес-операций, действия фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.

Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

- инициирование  – активизация, стимулирование и  мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;

- прогнозирование  – предвидение и обоснование  желаемого состояния фирмы в  процессе анализа и учета совокупности  факторов;

- оптимизация  – обеспечение выбора допустимого  и наилучшего варианта развития  предприятия в конкретной социально-экономической  среде;

- координация  и интеграция – учет взаимозависимости  всех структурных подразделений  компании с ориентацией их  на единый общий результат;

- безопасность  управления – обеспечение информацией  о возможных рисках для своевременного  принятия упреждающих мер по  уменьшению или предотвращению  отрицательных последствий;

- упорядочение  – создание единого общего  порядка для успешной работы  и ответственности;

- контроль  – возможность оперативного отслеживания  выполнения плана, выявления ошибок  и возможной его корректировки;

- воспитание  и обучение – благоприятное  воздействие образцов рационально  спланированных действий на поведение  работников и возможность обучения  их, в том числе и на ошибках;

- документирование  – представление действий в  документальной форме, что может  быть доказательством успешных  или ошибочных действий менеджеров  фирмы.

При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде.

 

1) Необходимость. Обязательное применение планов  в любой сфере деятельности  является рациональным поведением  людей. Прежде чем действовать, каждый  должен знать, что хочет и может.

2) Непрерывность. Процесс планирования должен  осуществляться постоянно путем  последовательной разработки новых  планов по окончании действия  планов предыдущих периодов и  скользящего планирования.

3) Эластичность  и гибкость. Приспособление первоначальных  планов к изменяющимся условиям  осуществляется путем введения  плановых резервов по основным  показателям, применение эвентуального (на случай) планирования для различных  ситуаций и распределения данных, использование оперативных планов  для учета возникающих изменений  среды; использование альтернативных  планов.

4) Единство  и полнота (системность). Системность  достигается тремя основными  способами: наличием единой экономической  цели, составлением общего сводного  плана социально-экономического  развития, включением в план всех  факторов, которые могут иметь  значение для принятия решений.

5) Точность  и детализация. Любой план должен  быть составлен с достаточно  высокой степенью точности для  достижения поставленной цели.

6) Экономичность. Расходы на планирование должны  соизмеряться с получаемыми от  него выгодами. Вклад планирования  в эффективность определяется  улучшением качества принимаемых  решений.

7) Оптимальность. На всех этапах планирования  должен обеспечиваться выбор  наиболее эффективных вариантов  решений. Оптимальность выражается  в максимизации прибыли и других  результативных показателей фирмы  и минимизации затратных, при  прогнозируемых ограничениях.

8) Связь уровней  управления. Достигается тремя способами: детализацией планов "сверху –  вниз", укрупнением планов "снизу-вверх", частичным делегированием полномочий.

9) Участие. Активное  участие персонала в процессе  планирования усиливает его мотивацию  поведения. Планирование для себя  психологически и экономически  эффективнее, чем для других.

Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой в конечном счете ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально-экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.

Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.

 

2. Формирование организационной структуры предприятия

Формирование организационной структуры должно рассматриваться как решение задачи проектирования системы особой социально-экономической природы. Организационная система как объект проектирования характеризуется тем, что она состоит из людей и социальных групп и будет функционировать независимо от того, имеется детально разработанный проект структуры управления или нет.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Стадии процесса формирования

Стадия 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»). Стадия имеет принципиальное значение, так как здесь определяются главные характеристики организации.

Стадия 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);

Стадия 3. Разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации»).

Основные методы формирования оргструктур:

1) метод аналогий;

2) экспертно-аналитический  метод;

3) метод структуризации  целей;

4) метод организационного  моделирования.

На первой стадии процесса формирования оргструктуры – стадии «композиции», осуществляются:

• увязка формируемой структуры с целями производственно-хозяйственной системы и проблемами, решаемыми изменением структуры;
• общая спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих достижение основных целей;
• определение числа уровней в системе управления;
• определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;
• использование органов группового действия
• определение основных форм взаимоотношений данной организации с другими хозяйствующими организациями, органами государственного управления и местного самоуправления;
• формулирование требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Исходным моментом стадии «композиции» является установления типа и правового статуса организации, степени ее самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; внутренних производственных подразделений, числа уровней в аппарате управления организацией и т. п. Все подсистемы, выделяемые в организационной структуре управления, относятся или к непосредственно реализующим достижение конечных производственных, экономических, научно-технических, социальных целей организации, или к создающим условия для достижения установленных целей, или к развивающим организацию, приспосабливающим ее к меняющимся условиям.

На стадии «композиции» организационной структуры определяется также число уровней в системе управления и основные соотношения централизации принятия решений в каждой линейно-функциональной или программно-целевой подсистеме. Число таких уровней характеризуется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления и определяется для организации в целом и для каждой подсистемы экспертно-аналитическим путем, исходя из следующих принципов:

• полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);
• обеспечение минимального числа уровней в управленческой иерархии;
• устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления;
• сокращение протяженности коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;
• выделение самостоятельных подразделений, исходя из рационального сочетания административных и экономических форм и методов управления;
• создание организационных условий для более эффективного использования передовой информационно-вычислительной техники;
• соблюдение рациональных норм управляемости (максимального числа подчиненных у одного начальника);
• обеспечение рациональной пропускной способности системы переработки информации;
• минимизация административно-управленческих расходов.

 

На второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — стадии разработки состава основных подразделений и связей между ними (стадии «структуризации») — осуществляется разработка организационных решений по крупным линейно-функцио­нальным, продуктовым, территориальным и программно-целевым блокам, а также по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, включая распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

В результате осуществления стадии «структуризации» должны быть разработаны организационные схемы подсистем аппарата управления, а также положения о базовых подразделениях, целевых программах, руководителях линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях структурных подразделений и целевых программ и т. д.).

Анализ показывает, что большинство вариантов вы­деления подразделений в аппарате управления, а также организационных форм и механизмов их координации может быть сведено к набору типовых организационных решений, соответствующих определенным условиям произ­водственно-хозяйственной деятельности, которые поддаются унификации или типизации как в отраслевом, так и в межотраслевом масштабе.

 

Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления существуют некоторые общие для всего аппарата управления принципы и критерии. В первую очередь к ним можно отнести:

• ориентацию каждого подразделения на одну или группу однородных и взаимосвязанных целей;
• обеспечение соответствия подцелей, закрепленных за базовыми подразделениями линейно-функционального блока (службы), соответствующей цели высшего уровня;
• концентрацию в подразделении всей полноты ответственности за конечные результаты по закрепленным за ним целям и необходимых полномочий по их реализации;
• приоритет функционально-технологической специализации подразделений как наиболее универсальной и устойчивой перед пообъектной (предметной) специализацией;
• комплексную увязку взаимосвязанных видов деятельности на основе рационального распределения полномочий и ответственности за достижение промежуточных и конечных результатов;
• организационное обеспечение специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности; сохранение целостности процесса принятия решений;