Централизация и децентрализация в организации

 

Содержание

1. Введение. 
2. Понятие централизация и децентрализация.
3. Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления.
4. Степень централизации и децентрализации.
5. Показатели, используемые для оценки степени  централизации (децентрализации).
6. Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.  
 
      Безусловно, в мире ежедневно появляется огромное количество предприятий. Часть из них  работает хорошо и получает всегда стабильную прибыль, часть работает плохо и рано или поздно это  приводит к закрытию того или иного  предприятия или организации, но,  есть часть предприятий, которые  вырастают в огромные по масштабам корпорации, со сложной структурой. Прибыли таких компаний исчисляются огромными суммами. И всегда стоит вопрос, что же все таки смогли сделать такого управляющие компаний, чтобы превратить когда то небольшую компанию в просто огромную. 

Как бы то ни было, в каждой компании есть люди, которые ее управляют и определяют деятельность производства. Именно от них зависит то, насколько станет успешным предприятие. Выработка четкой структуры компании, определение четких направлений развития, постановка и определения целей к которым стремится компания. Все это цели и задачи менеджеров и менеджмента.    

Но  все таки, как управляются компании. Как удается донести до каждого работника компании его функции. Безусловно это работа менеджеров. И тут мы встречаемся с такими понятиями как централизация и децентрализация. Централизация означает, что власть в компании принадлежит определенной группе людей, стоящих на верхней ступени в организации. Децентрализации означает, что власть в компании распределена каким то образом по организации. Но как применять и понимать эти понятия. Ведь существует разные концепции компаний, и скажем понятие децентрализации может быть применено к определенному уровню компании, которая работает по концепции конусообразования. И здесь понятие децентрализации включает  в себя решения, обеспечивающие оптимальную работу компании путем разделения индивидуальных и групповых усилий.  То есть влияние руководства сужается на самых низких уровнях. Уровень же снижения зависит от уровня централизации.   

Целью данной работы я считаю рассмотрение задач поставленных в первом разделе  и проверка, как усвоены знание на практической части. 
 

 

 

1. Понятие централизация  и децентрализация

Централизация – это концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства.

Централизованная  форма управления  предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельности входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию  их деятельности, полное отсутствие у  них хозяйственной самостоятельности  вплоть до того, что их ответственность  за сбыт продукции прекращается после  того, как они отгрузят свой товар  сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации  управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Организационная форма управления фирмой считается  централизованной, когда:

• функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
• имеется значительное число функциональных служб (отделов);
• исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
• при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
• функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

 

Децентрализация – это  передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления.  

Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной  самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования.

Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота  ответственности за организацию  производственно-сбытовой деятельности.   

Каждое  производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские  отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что  компания управляется на основе децентрализации.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных  решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом  числе производственных подразделений  и ведающих ими высших администраторов  президент компании принимает решения  по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой  компанией по существу является централизованным.

    Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую  номенклатуру товаров, работающими  на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

Преимущества  и недостатки централизованного  и децентрализованного управления.  

 

Преимущества централизации  

 

1. Централизация улучшает  контроль и координацию специализированных  независимых функций, уменьшает  количество и масштабы ошибочных  решений, принимаемых менее опытными  руководителями.   

2. Сильное централизованное  управление позволяет избежать  ситуации, при которой одни отделы  организации растут и развиваются  за счет других или организации  в целом.

3. Централизованное управление  позволяет более экономно и  легко использовать опыт и  знания персонала центрального  административного органа. 

 

 

 Преимущества  децентрализации 

1. Управлять особо крупными  организациями централизованно  невозможно из-за огромного количества  требующейся для этого информации  и, как следствие этого, сложности  процесса принятия решений.     

2. Децентрализация дает  право принимать решения тому  руководителю, который ближе всего  стоит к возникшей проблеме  и, следовательно, лучше всех  ее знает.  

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить  себя с организацией.

При децентрализованном  подходе самое крупное подразделение  организации кажется его руководителю  совсем небольшим, и он может  полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его  и ощущать себя частью этого подразделения. 

Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель  во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает  подготовке молодого руководителя  к более высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные  решения в самом начале его  карьеры. Это обеспечивает приток  в организацию талантливых руководителей.  При этом предполагается, что  талантливыми руководителями не  рождаются, а становятся в процессе  приобретения опыта. Поскольку  при этом сроки продвижения  от рядовых до высших должностей  становятся короче, децентрализация  способствует тому, что честолюбивый  и напористый молодой руководитель  остается в фирме и растет  вместе с ней.

 

Факторы, определяющие степень  централизации и  децентрализации.

 

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: 

 

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие  политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высоко стандартизированные процедуры.    

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.   

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы. 

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун — председатель Совета директоров?Дженерал Моторс? — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.   

Стремление  частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.  

Наличие соответствующих  кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу. 

Развитие  техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.   

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важным принципом менеджмента  является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры  обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный  должен выполнять поставленные ему  задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность  в иерархии управления наделяется конкретными  предоставленными её правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет  определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного  подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться  изолированным от сферы своей  ответственности, поскольку его  непосредственные подчиненные могут  препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Изучив проблемы централизации  и децентрализации в управлении организацией, я считаю, оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике - целей и стратегии организации в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. М. Иванющенкова, Ю. Фуколова // Управление в организации, М. 2004г. -10с.
2. Успешное управление А. Шмаров // Эксперт 14 мая 2001г. №18 (278) -15с.
3. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. О.И. Волкова - М.: ИНФРА-М, 2001г. -с.55