Анализ формирования управленческой команды

Такой же принцип противовеса объединяет и другую пару: ГИ и СН. Но в этой паре нет явно выраженного потенциала конфликта. ГИ обычно счастлив, если ему удается сидеть в углу, обдумывая свои планы и формулировки. А СН всегда занимается экспериментированием. Интроспективный интенсивный интеллектуальный подход к решению проблем, как ни странно, очень близок к процессу поиска и развития идей через сеть личных контактов и встреч. В известном смысле, ГИ и СН – две стороны одной монеты, которые едва ли встретятся лицом к лицу! И именно РК должен свести ГИ и СН в единую пару, когда команде необходимо рассмотреть разнообразные варианты действий.

Команда, которая сможет собрать идеальных «Рабочих пчелок», Руководителей, Мотиваторов, Генераторов идей и Снабженцев, - будет хорошо укомплектована для того, чтобы справиться со всеми возможными превратностями судьбы. Такая команда, по мнению Р. М. Белбина, обретет хорошего лидера, выдвинет плодотворные идеи и проявит способности к продуктивной деятельности.

Но, увы, в жизни может произойти так. ГИ и СН начнут предлагать команде несовместимые идеи, каждый из творцов будет рьяно отстаивать свои предложения. Можно удивляться, можно смириться с ненормальным положением, но два соперника, у каждого из которых свои хорошие идеи, оказываются в тупике: ни один из них не может отстоять свою идею. Не могут они прийти и к компромиссу в отношении идеи, выдвинутой третьей стороной. Поэтому в командной работе, после отчаянного соперничества, нередко принимаются не самые плодотворные идеи. Оценка конкурирующих предложений требует человека, обладающего высоким уровнем умственных способностей, которые к тому же сочетаются с беспристрастностью. Такой человек выдвигается на передний план для выполнения особой задачи - оценки идей.

Называется этот член команды «Аналитик» (АН).

АН проявляет себя серьезным, сдержанным членом команды с органически присущим ему иммунитетом против безосновательной увлеченности. Он несколько медлителен, формулируя свою мысль. Продуманность каждого слова предпочитает быстроте словесного потока. Истинное достоинство АН - способность к прозорливым суждениям, которые учитывали все факторы. Он гордится тем, что никогда не ошибается. Но у него отсутствуют взлеты воображения. У него слабая ориентация на успех. Это человек со слабым внутренним импульсом. Но этот личный недостаток может обернуться командным преимуществом. Когда нет ответственных обязательств, внутренний импульс, энергия вмешательства - лучшие средства помешать беспристрастному принятию решения.

«Вдохновитель» (ВД)

ВД - человек, который умеет внимательно слушать других, умеет налаживать контакты с «неудобными» людьми и способен благоприятно подействовать на командный дух. Такие люди цели группы всегда ставят выше собственных интересов. Менеджер (ВД), которого никто не воспринимает как противника и который полезен в любой команде, привлекает к себе внимание как человек, под началом которого готовы служить все. В работе с командой ВД достигает эффекта «смазки». Общее правило: моральное состояние людей выше, люди лучше взаимодействуют, когда в команде присутствуют Вдохновители. Во многих командах встречаются «трудные» люди, на которых ВД могут оказать очень деликатное воздействие и предотвратить возможные конфликты. Даже на конкретных - по узкой проблематике - совещаниях ВД помогают председателю, кем бы тот ни был по своей командной роли, провести совещание в конструктивном духе.

«Контролер» (КН).

Способность скрупулезного доведения до конца всего, что начато, важна в любом деле. К сожалению, это редкое личностное качество. Кроме того, это качество трудно разглядеть во время проведения интервью при отборе кандидатов на те или иные роли. Энтузиазм в начале какого-нибудь мероприятия встречается намного чаще, чем умение довести начатое дело до завершения. Есть много талантливых людей, которые обладают разносторонними способностями, но при этом патологически не способны доводить начатое до запланированного итога. Потребность в Контролере свойственна тем командам, которые быстро охватывают множество целей, но не могут преодолеть самый последний барьер. Тот, кто обладает способностью непреклонно доводить дела до конца, - настоящая жемчужина в любой команде. Менеджеры-Контролеры хотя и подвержены эмоциональной неустойчивости, но они имеют высокоразвитое чувство самоконтроля и самодисциплины. Контролер скорее интроверсивный, чем экстраверсивный тип.

При таком подборе команды:

• гарантируется присутствие ключевых командных ролей;
• отношения между командными ролями основываются на максимальном использовании достоинств и сдерживании слабостей ее членов;
• увеличивается доверие друг к другу (при условии, что члены команды поймут и примут свои и чужие достоинства и слабости).

Р. М. Белбин утверждает, что необходимы не индивидуумы со сбалансированными характеристиками, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег. Таким образом, слабости отдельных людей не будут мешать проявлению их сильных сторон.

Надо помнить: целое «команда» - больше, чем сумма слагаемых, сумма способностей отдельных ее членов!

Возможно формирование неэффективной команды.

Неэффективные команды менеджеров можно разделить на два типа. Первый тип: неэффективные команды, сложившиеся в несовершенной корпоративной культуре. То есть: ошибки менеджеров конкретной команды повторяют заблуждения, которые в течение долгого времени исповедовала фирма. В таких случаях персональные изменения в команде менеджеров дадут всего лишь минимальный эффект. Второй тип неэффективной команды не имеет очень уж глубоких причин несовершенной деятельности. Здесь недостатки менеджмента обусловлены неудачной комбинацией индивидуальных характеристик членов команды. Перестановка людей может создать вполне эффективную команду. Даже перегруппировка членов команды, проведенная наугад, способна улучшить результаты.

7. Основные проблемы создания эффективных команд

 Руководитель, формирующий команду, ждет от ее участников максимальной отдачи и усердной работы. Но вместо этого нередко сталкивается с равнодушием или, в лучшем случае, показной заинтересованностью. Когда человек эмоционально не включается в решение текущих задач или работает отстраненно, спустя рукава, то для команды он становится «лишним пассажиром». Если таких «пассажиров» большинство, рано или поздно каждый сойдет на своей остановке, а водитель останется у руля в одиночестве. Как сделать из равнодушных «пассажиров» заинтересованных «попутчиков»? Я думаю, что руководителю необходимо мотивировать сотрудников, например, предоставлять им долю от продаж в качестве части заработной платы.

Но руководителю важно не только то, чтобы каждый его помощник, лично заинтересованный в успехе, выкладывался на своем участке по максимуму. В этом случае сотрудники будут трудиться каждый на свое благо, работая, по сути, разобщено. Но от них требуется, чтобы они действовали как единая команда. Сплотить ее вокруг общих целей - задача не из легких. Можно выбрать жесткий стиль руководства. Управленцы будут знать, что глава компании сурово расправляется с каждым подчиненным за ошибки, неудачи и оплошности, и поэтому станут противостоять ему «единым фронтом».

Но есть и свои минусы. Топ-менеджер, над которым висит груз большой ответственности, будет действовать крайне осторожно, слишком медленно, потому что боится наказания за любой неверный шаг.

По мнению самих бизнесменов, метод "устрашения" хорошо работает в том случае, когда от коллектива требуется быстро решить какую-либо задачу, где не нужна высокая квалификация. В команде управленцев, от которой ждут важных стратегических решений, подобная модель руководства будет только связывать руки.

Другой способ сплотить команду - чаще собирать совещания и устраивать "мозговые штурмы". На таких совещаниях принимаются групповые решения, и команда становится сплоченней.

Ситуацию, когда руководитель принимает решения, не считаясь с мнением своих заместителей, можно назвать классикой жанра. Не менее типична и проблема, когда подчиненный на словах соглашается с доводами своего начальника, но поступает по-своему. Директору фирмы нужно больше доверять своим управленцам и дать им возможность в полном объеме исполнять свои обязанности. Даже если они будут учиться на собственных ошибках.

Топ-менеджеры изначально воспринимают себя как исполнителей воли директора, а не как самостоятельно работающих управленцев. В этом случае руководителя компании окружают бездействующие, безынициативные заместители, которые даже не стараются напрягаться и что-то придумывать, поскольку уверены: глава компании решит все сам наилучшим образом.

На фоне всех руководителей выделяется один - самый успешный, самый талантливый и наиболее "прибыльный" для фирмы. Своей энергией и завидной деловой хваткой он подавляет остальных членов управленческой команды. В свою очередь, те расслабляются, считают, что все равно не смогут конкурировать со "звездой", и оставляют этому человеку все поле работы. Это чаще проявляется спустя год-два работы команды, когда количество менеджеров увеличивается. И разлад в работу успешной ранее команды, как правило, вносит "приглашенная звезда". На первый взгляд, для компании только плюс, если в ее рядах внезапно появляется супер профессионал. Но опасность ситуации состоит в том, что один человек готов все делать за всех, радуясь, когда окружающие признают его превосходство.

Между тем, для владельца фирмы и его команды должно быть очевидным, что компания теряет в продажах львиный кусок прибыли. Один человек не в состоянии заменить собой целый отдел продаж или остальных руководителей отделов.

Звездной болезнью может болеть и сам директор компании. Руководитель, который ведет себя по отношению к своим заместителям, как звезда с преданными поклонниками, создает для одних сотрудников сложную психологическую атмосферу, а для других - прекрасную возможность работать спустя рукава.

По мнению психологов, основная проблема - в неумении договариваться. По результатам многих исследований, команда "средних" менеджеров без труда вырабатывает общую стратегию, после чего каждый вносит свой вклад в решение общей задачи. Но в команде "звезд" каждый участник пытается перетянуть одеяло на себя. Они оказываются не способными работать вместе. Руководителю нужно организовать своего рода асессмент (оценку действий и поведения) с "несговорчивыми" помощниками.

Иногда руководители, требуя от своей команды блестящих, подчас недостижимых показателей работы, в результате не получают почти ничего.

В такой ситуации команда становится постоянно виноватой. Люди, перед которыми поставлена сверхзадача при минимуме возможностей для ее решения, чувствуют себя неуютно и не могут эффективно работать.

Для того чтобы избежать данной проблемы, необходимо на старте очередного проекта не только обсуждать новую задачу, но и отделять главное от второстепенного, от того, чем можно на некоторое время пренебречь.

Личная неприязнь и "вредный" характер нередко становятся камнем преткновения в работе. Собрать коллектив единомышленников куда сложней, чем найти профессионалов.

Заключение

Идеальный Руководитель подобен менеджеру, который знает, как использовать ресурсы, при необходимости умеет приспосабливаться к каждому человеку, никогда не теряет контроль над ситуацией, не утрачивает способности принимать единоличные решения на основе точной оценки динамической рыночной среды.

Трудовой коллектив является основой организации, что стадии формирования трудового коллектива – сложный процесс, без которого коллектив не будет являться так таковым. Но мало сформировать трудовой коллектив, надо уметь правильно им управлять. От этого зависит его эффективность. Умение эффективно руководить командой, значит получить хороший результат для организации, для развития ее конкурентоспособности на мировом рынке. Кроме всех вышеприведенных понятий команды, это также рабочая группа, достигшая высшего уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии их недостатков, обеспечивается наиболее эффективное достижение результатов организации и удовлетворение личных и социальных потребностей членов команды. Такое понятие больше соответствует понятию «команда мечты», к формированию которой должен стремиться любой лидер. В «команде мечты» практически полностью реализуется групповой потенциал, а ее деятельность намного более продуктивна, чем у «просто команды». При этом успехи и достижения имеют постоянный характер, а «срывы» случайны.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Все члены рабочей группы принимают самой живое участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности, то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности. Полезными для команды людьми считаются те, кто обладает достоинствами и качествами, которые необходимы команде и не дублируют характеристики людей, входящих в команду. На первом месте в любой команде - уравновешенность, баланс. Нужны не только хорошо уравновешенные личности, но и личности, которые хорошо уравновешивают друг друга. Только в этом случае человеческие слабости могут быть компенсированы командой, а сильные стороны будут использованы в полной мере.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. Любая инновация является задачей комплексной. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия коллектива нового образования с остальными управлениями и отделами. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и проблемы. Менеджер, сформировавший такую команду, может быть уверенным в будущем компании.